Существующие недостатки в мотивации сотрудников предприятия ОП «Энергосбыт»

 

На предприятии, конечно, имеется система мотивации сотрудников. Однако создаётся впечатление, что (на мой взгляд) наряду с недоработанным премиальным положением за выполнение текущих показателей по сбытовой деятельности, до «обязательных» положений в коллективном договоре (премии за вечерние и ночные смены, поощрений всем категориям сотрудников к праздникам и юбилеям и выплаты за стаж работы) нет больше ничего.

Нет стройной политики мотивации, направленной на достижение лучших результатов производственной деятельности. 

Положение о премировании работников предприятия ОП «Энергосбыт» и энергосистемы за выявление фактов хищений эл.энергии бытовыми потребителями можно не принимать в расчёт, т.к. оно касается практически одной профессии – контролёров.

Рассмотрим для примера, как рос сбор денежных средств на протяжении 2000–2004 гг. и в комментарии к нему изменения, происходящие в мотивации сотрудников Энергосбыта за этот же период.

 Для начала заметим, что существующее премиальное положение включает в себя только показатели на премирование при достижении 100% сбора денежных средств.

Превышение 100%  оплаты не учитывается системой премирования. Рассматривая представленные данные, можно отметить, что невыполнение плана в 2000 и 2001г. послужило отменой существующего поощрения по итогам года, так называемой 13-й зарплаты.

Несмотря на то, что существовали объективные причины (отсутствие оплаты бюджетниками и невозможности применения действенных мер к предприятиям бюджетной сферы) невыполнения плана, это всё же было сделано. Эту статью полностью убрали из коллективного договора (таблица 4).

 

 Таблица 4 – Показатели энергосбытовой деятельности за 2000–2004 гг.

Показатель	Годы
	2000	2001	2002	2003	2004
Эл.энергия,тыс.руб. Начислено Оплачено	1221118 120264	2290483 2105322	3289962 3211449	3691267 3494687	4080602 4064867
Тепловая энергия, тыс.руб Начислено Оплачено	616103 375807	683294 662469	856267 1022600	1158863 924810	1224656 1196084
Сумма, тыс.руб. Начислено Оплачено	1837221 1578449	2973777 2767791	4146229 4234049	4850130 4419497	5305258 5260951
% выполнения плана	86	93	102	91	99

В 2002 г. была предпринята попытка пересмотра премиального положения в сторону увеличения размера премии за превышение 100% – сбора денежных средств, что сразу отразилось на годовых показателях. Но так как «Энергосбыт» является структурным подразделением, то данное положение просуществовало 7-8 месяцев, затем всё было возвращено к существующей системе премирования, что не замедлило сказаться на сборе денежных средств, - он уменьшился.

В 2003 г. фактическое снижение сбора денежных средств повлекло за собой ликвидацию очень большого блока мотивационных факторов:

- отмена 50% скидки по оплате жилищно-коммунальных услуг для сотрудников Энергосбыта. Она заменена частичной оплатой по некоторым позициям жилищно-коммунальных услуг, что при существующей стоимости этих услуг не играет существенной роли в бюджете семьи;

- премии ко Дню Энергетика (профессиональному празднику Энергосбыта) в 2003 г. не выплачивалось;

- существовавшего ранее детского сада для детей сотрудников энергосистемы сейчас нет;

- под вопросом стоит судьба летнего лагеря для детей «Электроник», рассматривался вопрос о его продаже.

 Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

- мотивационная система хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для её более глубокой разработки и внедрения;

- мотивационная политика окончательно на разработана, вследствие отсутствия в структуре подразделения мотивирующего звена и специалистов в области мотивации организации и социологии труда;

- у существующих специалистов, которым поручено курировать вопросы мотивации в коллективе, нет достаточной квалификации, опыта, полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационная деятельность их разрозненна и бессистемна;

- таким образом мотивированием персонала занимаются не достаточно.

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии

 

На основании проведённого анализа мотивационной деятельности необходимо:

- разработать модель мотивационной системы на предприятии;

- представить мотивационную систему в структуре управления;

- создать информационное обеспечение, необходимые ресурсы, нанять специалистов, а также наделить определёнными полномочиями специалистов, отвечающих за мотивацию на предприятии.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать из приглашённых специалистов, специалистов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, отдела правового обеспечения и руководства постоянно-действующую комиссию.

 

информация     полномочия          ресурсы   специалисты

                                    

                                    

                                          КОМИССИЯ

 

Оптимизация                       Повышение                       Творчество

времени                              эффективности                  Инновации

труда и отдыха.                  труда,                                 Повышение

Развитие                             образования,                      авторитета

коллектива                         производительности         предприятия                        

                                                                                                

Рисунок 12 – Структура комиссии

 

Эта комиссия должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Её функции:

- оптимизация системы материального поощрения персонала;

- социально - психологическая диагностика коллектива;

- анализ и регулирование групповых отношений;

 - исследование производственных конфликтов;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- профессиональная и социально – психологическая адаптация  работников;

- управление трудовой мотивацией;

- разработка правовых и трудовых отношений;

- разработка и внедрение модели эмоционально - физического комфорта персонала;

- предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления;

- ведение отчётности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Кроме создания вышеобозначенной комиссии, есть ещё ряд предложений по улучшению системы мотивации в ОП «Энергосбыт»:

1) премирование за основные (текущие) результаты деятельности занимает второе место по значимости после заработной платы  в системе стимулирования. Пересматривая существующую премиальную систему, нужно предусмотреть дифференцированные показатели и более разнообразные условия премирования, размеры премий, круг поощряемых работников, периодичность премирования. Соблюдение определённых требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также нормальные правовые основы взаимоотношений работника и работодателя в части размеров оплаты трудового вклада. При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, нужно установить дифференцированное ежемесячное премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления –  ежеквартальное. Это связано с тем, что во многом результаты труда зависят от его организации – одной из основных задач управления. Более ответственно подходить к этому вопросу и позволит внедрение квартального премирования для управленческого аппарата, что потребует повышенного внимания к результатам работы подразделения на протяжении всего квартала, а не из месяца в месяц;

2) помимо премирования за основные результаты деятельности в организации можно применять системы, увязывающие оплату с личными  деловыми  качествами работника, уровнем его профессионального мастерства.  Чтобы правильно выбрать кандидата для установления надбавок за профессиональное мастерство или  высокие личные деловые качества можно ввести в практику существующей системы аттестации работников  премиальные надбавки по итогам аттестации. Необходимо разработать и дополнить в положение об аттестации пункты, в рамках которых по определённой схеме оцениваются результаты деятельности каждого работника. Установленные размеры надбавок должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам определённый уровень вознаграждения. Надбавки можно установить в пределах некоторой суммы средств, направленной на эти цели (к примеру, 7-10% фонда основной заработной платы);

3) в целях поощрения работников можно ввести единовременные премии и вознаграждения за выполнение особо важных заданий руководства. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и позволяют повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений, руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют чётко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.). Единовременные   премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как материальные, но и как моральные поощрения. Это может быть премия по итогам работы организации    за год (полугодие, квартал).