Анализ состояния мотивации в механосборочном цехе

До вхождения завода в состав холдинга Алмаз-Антей в цехе, как и на всем заводе, действовала достаточно четкая и отработанная методика мотивации персонала. Она «досталась в наследство» от советской системы хозяйствования. Не малую роль в мотивации и стимулировании работников играл профсоюзный комитет. Впервые попав на завод, человек практически сразу становился членом профсоюзной организации.

Мотивация работника шла по двум каналам, от профсоюзной организации и от администрации цеха, завода. Существовала четкая схема мотивации работника к труду, как через удовлетворение первичных потребностей, так и в не  меньшей степени мотивации вторичных потребностей.

Мотивация первичных потребности осуществлялась и осуществляется через различные виды премирования и другие денежные выплаты. Так кроме премий за выполнения особо важных производственных заданий, премии за экспорт, за работу в выходные и праздничные дни, и т.д., существовала так называемая «тринадцатая зарплата». Она начислялась в конце года с прибыли завода всем работникам, не имевшим в течении года взысканий. Также существовали доплаты за непрерывный стаж работы на предприятии. В зависимости от стажа они имели достаточно высокие размеры.

Мотивация работника начиналась буквально с первых дней работы человека на предприятии и заканчивалась организацией похорон оплачиваемых за счет завода. Предприятие делало многое для тех, кто добросовестно и качественно работал.

Молодых работников ставили на учет по делам молодежи. В случае, если их заработная плата была ниже определенного уровня, то завод в течение трех лет доплачивал им до уровня средне заводской заработной платы. Но если молодой работник относился халатно к своим обязанностям, имел административное взыскания, то его лишали этой доплаты.

Профсоюзная организация от лица трудового коллектива завода с заводской администрацией заключала коллективный договор, в котором были обозначены все социальные выплаты. Так, например, к юбилейным датам каждый работник завода получал денежное вознаграждение.

Мотивация первичных потребностей осуществлялась не только при помощи дополнительного финансового стимулирования, она проявлялась в постоянной заботе о людях в непосредственном улучшении условий труда. Так во многих механообрабатывающих цехах существовали комнаты эмоциональной разгрузки. В них человек занятый монотонным трудом мог в течении тридцати минут, по мимо времени отведенного на обед, мог посидеть, послушать легкую инструментальную музыку или записи звуков живой природы. Введение в практику комнаты эмоциональной разгрузки в свое время принесло ощутимый результат. Не смотря на незначительное сокращение рабочего времени, повысилась производительность труда, что привело к положительному экономическому эффекту.

Кроме того, на территории УМЗ существовала и по сей день, существует заводская поликлиника, в которой работают высококвалифицированные специалисты. При поликлинике есть дневной стационар, процедурный и массажный кабинеты, небольшой тренажерный зал. До недавнего времени услуги предоставляемые поликлиникой работнику УМЗ были бесплатные. Их оплачивал завод.

На УМЗ существовало подсобное хозяйство, которое на 70% обеспечивал пункты общественного питания завода, а также нужды продовольственного магазина существующего на территории механического завода.

В периоды обострения, не прекращающего финансового кризиса, который терзает УМЗ и, по сей день, была введена практика отпуска продовольственных товаров в долг. В периоды задержки выплаты заработной платы в столовых завода практиковалось питание людей в счет будущей заработной платы.

Не малое значение придавалось и мотивации вторичных потребностей человека. Человек, впервые попадающий на завод, как и в любую другую организацию, стремится к участию в совместных действиях, к дружбе и любви окружающих, хочет быть в числе каких-либо объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.д. Все эти стремления составляют группу потребностей, принадлежности и причастности.

Эта потребность работника цеха и завода мотивировалась бригадной формой организации труда, участием в тех или иных командах, творческих группах. В условиях работы в составе бригады, или небольшого творческого коллектива легко мотивировались потребности признания и самоутверждения, а также потребность к самовыражению. Это происходило, как вербально, с помощью похвалы и высокой оценки вклада специалиста в общее дело, которое делалось руководителем проекта, или непосредственным начальником, так и заводской администрацией. Регулярно проводились соревнования между бригадами, что приводило к росту, как производительности труда, так и к росту объемов производимой продукции. Мотивировалось участие в соревнованиях денежными премиями победителям. Помимо формальных форм мотиваций принадлежности и причастности до недавнего времени широко была распространена и неформальная форма. Например, совместные поездки трудового коллектива на природу, за грибами, совместная встреча Нового года и торжества по поводу юбилеев. Эти мероприятия проводились по инициативе руководителей подразделений. Их роль в стимулировании, причастности и самоутверждения была больше, чем формальные мероприятия. Ведь похвала и высокая оценка трудовой деятельности человека, высказанная в нерабочей обстановке для большинства сотрудников имеет большое значение. На заводе существовали и сейчас существуют различные доски почета:

- цеховые;

- служебные;

- заводская доска почета.

На доски почета вывешиваются фотографии работников, добившихся высоких показателей в труде и не имеющих административных взысканий.

В цехах и службах завода портреты передовиков производства помещались каждые полгода. Данный вид поощрения кроме вывешиваний на Доску почета сопровождался также выплатой денежной премии. На заводской доске почета портреты меняются один раз в год.

Разумеется, при выборе кандидатов на это поощрение, безусловно, соблюдается правило – чем труднее достается награда, тем она ценнее и почетнее. Поэтому, как правило, среди представленных к этому виду поощрения нет случайных людей. Это специалисты самого высокого уровня, люди у которых другим, есть чему поучиться.

Мотивация вторичных потребностей работников завода происходила и через выделение льготных путевок в заводской профилакторий «Волжские зори». Так как в летнее время, мест в профилактории было значительно меньше, чем количество желающих, поэтому путевки, выделенные на цех делились внутри него, на общем собрании. В первую очередь их получали работники, детям которых требовалось санитарно-курортное лечение, передовикам производства, работающим ветеранам завода и труда.

Работник завода, являющийся членом профсоюза оплачивал лишь 10 % от стоимости путевки.

Кроме того, все медицинские услуги профилакторий предоставлял своим работникам бесплатно, т.е. эти услуги оплачивал завод. В зимнее время профилакторий также функционировал. В этот период все желающие могли поправить там свое здоровье без отрыва от производства. То есть после окончания трудового дня заводской автобус отвозил рабочих в профилакторий, а утром вез на работу. Стоимость путевки в зимнее время также составляла 10 % от реальной цены. Разницу в ценах покрывали завод и профсоюзная организация.

На балансе завода находилось 7 детских садов. С работников цеха, чьи дети посещали их, взималась 50% оплата.

Работники цеха, желающие заниматься в различных кружках Дома культуры «Планета» делали это также по льготной стоимости.

Большая роль на заводе отводилась спорту. Все желающие из числа работников и цеха и завода имели возможность бесплатно заниматься в секциях работающих в спорткомплексе «Авангард». Желающие также могли отдохнуть в зимнее время на лыжной базе.

С введением платного высшего образования УМЗ стал практиковать обучение работников завода за счет предприятия. Эта политика привела, в свое время к притоку молодых специалистов на завод. К сожалению, сейчас эта практика осталась в прошлом. Вопросами подготовки молодых специалистов занимался заводской отдел технического образования. По ходатайству начальника цеха директор подписывал заявление на обучение. Разумеется, начальник цеха подписывал заявление далеко не всем желающим. Кроме того, право на обучение за счет завода имели дети тех работников завода, кто являлся признанными специалистами. В этом случае происходила и мотивация работника к улучшению трудовых показателей, а также определенную гарантию для завода, что этот специалист не уволится с предприятия в течение продолжительного времени, по крайней мере, не раньше, чем его ребенок закончит учебу. Сам факт того, что это право получают лучшие работники, стимулировало остальных повышать свой профессиональный рост и улучшать качественные показатели своего труда.

Как было отмечено, в цехе, как и на заводе, действовала четкая система мотивации признания, как через создание авторитета в трудовых коллективах, так и через присвоения рангов и званий. На сегодняшний день более 70 % начальников цехов и отделов – это люди, которые начали свою трудовую деятельность на УМЗ рядовыми работниками. Единственно, чем они отличались от своих коллег, так это повышенным уровнем потребности достижения. Их стремление к самосовершенствованию, постоянная работа над собой, стремление быть лучшими в своем деле сделало из них высококлассных специалистов способных быть руководителями. И не малая заслуга в этом предприятия. Если бы завод не мотивировал их к работе над собой, получению образования и т.д., то вряд ли эти люди добивались бы таких результатов.

Конечно карьера это процесс длительный и не однозначный. Но тут уже не малую роль играет психотип человека. Так, например, при одинаковом стимулировании, один человек становится высококлассным слесарем, а его коллега, не успокаивается на этом, а стремится стать мастером и т.д.

Но, несмотря на это до недавнего времени УМЗ предоставлял всем своим работникам шанс карьерного роста.

Одним из самых сильных стимулов к наилучшим показателям в работе являются государственные награды, присваиваемые лучшим работникам. Так, ха всю историю УМЗ, в его стенах в разное время работало 7 героев социалистического труда, 10 кавалеров «ордена Ленина», 34 кавалера ордена «Трудового Красного знамени». Эти люди были не только орденоносцами, они также занимали достойное положение в общественной жизни завода и цеха, были известны в городе.

На сегодняшний день этот мотивирующий аспект трудовой деятельности сохранен. Совсем недавно прошло очередное награждение работников УМЗ. Пять человек. Было удостоено звание «Почетный машиностроитель», с вручением нагрудного знака и денежной премией. Троим, была вручена почетная грамота министерства обороны, а десять человек были удостоены почетной грамотой концерна Алмаз-Антей.

Вручение наград происходит ежегодно в торжественной обстановке. Эти знаки отличия дополняются вручением денежных премий и оформлением социальных льгот в зависимости от престижности вручаемой награды.

Большое значение завод предавал до недавнего времени, заботе о своих бывших работниках, вышедших на пенсию. Это служило не плохим мотивирующим фактором. Человек понимал, что при условии хорошей и добросовестной работы с выходом на пенсию он не будет «выброшен на обочину жизни», что предприятие будет заботиться о нем и впредь, а главным условием для этого является его успешная работа.

Таблица 6- Существовавшая методика мотивации труда

Виды мотивации	Перечень мероприятий по мотивации	Кому предоставляются	Кто предоставляет
1.Стимулирующие	премии по выполнению плана	работникам	администрация
	надбавки за выслугу лет	работникам	администрация
	взыскания	работникам	администрация
	премии по итогам года	работникам	администрации
	премии за выполнение особо важных заданий	работникам	администрации
	премии за экспорт	работникам	администрации
	доплаты за работу в выходные дни	работникам	администрации
2.Создание условий труда	организация рабочего места	работникам	администрация
3.Медицинские услуги (социальные)	бесплатные медицинские услуги	работникам	администрация, профсоюз
	санаторно-курортное лечение, пионерские лагеря	работникам и их детям	администрация и профсоюз
4.Продовольственные услуги	магазин - общепит	работникам	администрация
а) принадлежность-причастность	творческий коллектив, бригады, проведение юбилеев, и т.д.	работникам	администрация
б) признание-самоутверждение	карьерный и профессиональный	работникам	администрация

 

Таблица 7- существующая методика мотивации труда

Виды мотивации	Перечень мероприятий по мотивации	Кому предоставляются	Кто предоставляет
1.Стимулирующие	премии	работникам	администрация
	взыскания	работникам	администрация
2.Создание условий труда	организация рабочего места	работникам	администрация
3.Медицинские услуги (социальные)	бесплатные медицинские услуги	работникам	администрация, профсоюз
4.Продовольственные услуги	магазин - общепит	работникам	администрация
а) принадлежность-причастность	творческий коллектив, бригады	работникам	администрация
б) признание-самоутверждение	карьерный и профессиональный рост	работникам	администрация

 

Как показывает анализ систем мотивации труда на предприятии и в цехе до 2005 года и после 2005 года из общего количества факторов мотивации (2 вида 13 факторов) использованных в производстве, на сегодняшний день осталось только 7 факторов и один вид мотивации, что показывает отсутствие внимания руководящего состава к своим работникам. В результате, эффективность деятельности, как всего предприятия, так и его подразделений значительно снизилась. Это наглядно подтверждено в таблице 1,таблице 2, таблице 3 «Технико-экономические показатели деятельности цеха». В соответствии с этими таблицами значительно сократилась производительность труда на 66 %, что привело к сокращению выпуска продукции на 52%.

На сегодняшний день в МСЦ, а и на всем предприятии практически перестала существовать та система мотивации, которая существовала еще несколько лет назад.

Конечно, и в период стабильной работы цеха и завода и в период действия отработанной системы мотивации было не все так замечательно, как хотелось бы. Так, многие мероприятия, призванные повысить заинтересованность работников, проводились чисто формально, для галочки. Поэтому, формализм при принятии решений и проведений тех, или иных мероприятий по чествованию и награждению достойных часто вызывали негативные эмоции. Но, не смотря на эти проявления состояние мотивации в цехе и на заводе в целом было на высоком уровне. Сейчас же все резко изменилось в худшую сторону. Попытка завода выйти из экономического кризиса привела к резкому и почти полному отказу от социальных программ. Так, выставлены на продажу: «ДК Планета», профилакторий «Волжские зори», переданы на баланс города детские сады, продан пионерский лагерь, закрыт заводской техникум.

Существенно сокращен штат заводской поликлиники, завод прекратил финансирование обучения своих работников и т.д. Все это негативно сказалось на системе мотивации, как в цехе, так и по заводу. От достаточно четкой и отработанной системы мотивации практически ничего не осталось. Резкое сокращение премирования работников, на фоне низкой заработной платы естественно привело к снижению производительности труда. Наблюдается общее падение заинтересованности рабочих в качественном выполнении своих обязанностей. Искусственное затягивание сроков выполнения работ, жалобы на неоправданные и несуществующие трудности. Этими действиями, рабочие пытаются вынудить администрацию к стимулированию персонала через дополнительные выплаты. Из всех видов стимулирования, когда-то действовавших в цехе и на заводе, остались только помещение на заводскую Доску почета и представление к правительственным наградам. Конечно, эти два пункта имеют не малый вес в системе мотивации, но их явно не достаточно, что бы заинтересовать всех работников предприятия. Обобщая все изложенное в этой главе можно сделать довольно неприятный вывод о том, что в МСЦ, как и на заводе в целом на лицо регресс в системе мотивации персонала. Возрастные категории сотрудников указаны в таблице 8.

Таблица 8-Возрастные категории сотрудников

Категории сотрудников	2000 год				2005 год
	До 30лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет	До 30лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет
Рабочие	32	52	30	5	7	18	48	13
ИТР	19	38	17	4	7	16	21	9
служащие	2	-	-	-	-	-	1	-

 

Отказ от бывшей системы мотивации привело к тому, что увеличивается возрастной состав работающих, а притока молодых работников не наблюдается.

Так в 2000 году рабочих составило до 30 лет – 27 % от общего числа, а в 2005 году  составило всего 8 %, до 40 лет 44 %, а в 2005 году -21 %, до 50 лет 25 %, а в 2005 году 56 %, старше 50 лет 4 %, а в 2005 году 15 %.

Кроме того, текучесть кадров значительно увеличилась в 2005 году.

Таблица 9-Текучесть кадров

Работающих по категориям	До 30 лет	До 40 лет	До 50 лет	Старше 60 лет
Рабочих	22 %	35 %	-	-
ИТР	37 %	42 %	-	-
Служащие	-	-	-	-

 

Отсутствие четких перспектив на будущее, неуверенность в завтрашнем дне привело к резкому оттоку квалифицированных молодых кадров.

На сегодняшний день, многие работники завода, выполняют свои обязанности только от безысходности. С увеличением среднего возраста работников УМЗ, сейчас он составляет 56 лет и, в силу сложившихся экономических обстоятельств люди старшей возрастной категории в нашей стране и тем более в нашем городе не востребованы.

 Поэтому им приходится невольно мириться с теми условиями труда, которыми обеспечивает предприятие и с которого они хотят уйти на пенсию. Но эта практика порочна. Руководители, не заботящейся о своих подчиненных, в итоге остаются в проигрыше. Данная практика в отношении трудового персонала может привести к тому, что на смену высококвалифицированным кадрам преданным своему делу, настоящим патриотам цеха и завода, придут люди случайные.

 

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда

Для улучшения сложившейся ситуации на ОАО УМЗ,  руководству цеха и завода необходимо  увеличить количество видов и факторов мотивации.

Таблица 10-Факторы мотивации

Материальное стимулирование	Социально-экономическая	Административная
Оплату за счет фирмы транспортных расходов, занятий спортом, субсидии на питание, оплата расходов на образование, путевки в выходные дни и во время отпуска, материальная помощь молодым семьям работников завода.	Повышение квалификации, создание здоровой атмосферы в нутрии коллектива, поддержание оптимального психологического климата в подразделениях, уважительное отношение между работниками и руководителями, награждение юбиляров.	Меры поощрения за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде.

 

Материальное стимулирование необходимо проводить в виде дополнительных начислений в заработную плату по отдельным целевым шифрам. Это нужно для того, чтобы работник четко представлял,  какую дополнительную сумму по мимо основной заработной платы он получает о предприятия.  

Развивать компенсационную политику. Регулярно вносить уточнения и изменения, но не проводить выплат «вне политики», соблюдать «правила игры», использовать справедливые и объективные процедуры при определении выплат и повышений. Четко выделить традиционные составляющие и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год).

Социально-психологическое и экономическое стимулирование должно быть основано на нравственных ценностях человека, на осознании работником своего труда, как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда.

Администрация должна повышать заинтересованность творческой насыщенностью и содержательностью труда. Стимулировать работников созданием благоприятных и безопасных условий труда на каждом рабочем месте. Всячески способствовать созданию доброжелательной рабочей обстановке в коллективе. Поощрять стремление работников к самосовершенствованию и профессионально-квалификационному росту [16, c.54].

Административная мотивация должна включать в себя кроме мер дисциплинарной ответственности, еще и меры поощрения работников.

Административные меры стимулирования должны быть в виде объявления благодарности, награждения ценным подарком, награждения Почетной грамотой, занесением на Доску почета.

Шире внедрить компьютеризированные системы, которые позволят все пересчеты производить в режиме реального времени.

Система оплаты работников МСЦ  представляет собой комплекс, включающий в себя: тарифную систему, оклады и сдельно-премиальную оплату труда. Сущность сдельно-премиальной системы труда заключается в том, что по ней рабочему – сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее установленных конкретных количественных и качественных показателей работы.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. Исходя из этого, я считаю, что на сегодняшний день необходимо стимулировать труд работников путем пересмотра расценок за единицу продукции и увеличении премиальных вознаграждений до 30-40 %.

 При важных и ответственных производственных заданиях целевое применение аккордной системы оплаты труда. При этой системе размер оплаты устанавливается не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом.  

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. В этом случае фактическая заработная плата каждого работника, будет поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и, не будет ограничиваться каким-либо пределом.

Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы [30, c.150]. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

Необходимо расширение социальные услуг предоставленные работникам за счет выплаты единовременных вознаграждений за ударный труд, предоставление льготных путевок работникам и их детям, обеспечение мест в детских садах, бесплатное обучение в высших учебных заведениях, материальная помощь на лечение и приобретение жилья, льготные цены на питание в заводских столовых, выделение компенсаций на проведение свадеб, юбилеев [25, c.84].  

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создание компенсационного пакета.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобрела на Ульяновском механическом заводе, когда появление новых форм собственности зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

В моей работе я уже неоднократно заострял внимание на том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

В ходе проведения нескольких семинаров на тему мотивации и стимулирования отделы мотивации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер, при моделировании компенсационного пакета и которые нужно бы было применить в моем цехе и на всем предприятии.

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы цеха (прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство цеха должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой. С другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность цеха и предприятия в целом, его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту цеха и предприятия предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Руководство завода и цеха должно прийти к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и принять решение о проведении реорганизации системы денежного вознаграждения. Для изменения существующего в цехе положения с оплатой труда необходимо применить технологию разработки и оптимизации денежного вознаграждения. Для этого на всем предприятии необходимо провести ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала и т.д [12, c.102].

В качестве методов получения информации желательно использовать анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволит охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществить формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование даст возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. В процессе работы над дипломом мной было проведено анонимное анкетирование работников МСЦ №2.

Были опрошены все работники цеха, а также руководители  и ведущие специалисты. Общая удовлетворенность трудом в цехе составила 12%, неудовлетворенны 80% опрошенных, 8% затруднились в своем отношении. Работники цеха разделились на три не равные группы: одна группа (около 12% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около8%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около80%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности цеха. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании. Для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). На основании проведенного интервью и дальнейшего анализа результатов можно сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в цехе, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (бригады, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах завода" для всего персонала [22, c.115].