Основные методы разработки системы мотивации труда на предприятии

 

Мотивационная система организации в узком значении - это совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников [29, c. 37].

Мотивационная система в широком значении представляет собой процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами это механизм взаимодействия внутриличностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе негативных - антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

. Материальное стимулирование, в том числе:

Повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнения объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.

Премирование:

- за внедрение новых разработок и новых техники;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания «Лучший работник» организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работником товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период.

4. Социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обеспечение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата транспортных расходов;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;

- поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

5. Дополнительные формы поощрения за достижение в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям [51, c. 67].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль. Но мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречия с целями развития организации в целом [29, c. 43].

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего нужно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. Всего их выделяют четыре.

Первый тип - "звездочки". Такое название не случайно, так как люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами. Они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. "Звездочки" создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех людей.

Второй тип условно назван "трудоголики". Их, как и "звездочек", мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами, "трудоголики" могут потратить четыре часа на задание, на которое требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой сотрудник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу "Что делал?" и "Что сделал?". Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников.

Третья категория носит нелестное название "патологические лентяи". Они работают лишь там, где можно халтурить. Как только такая возможность пропадает, "лентяи" увольняются по собственному желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Ведущие семинаров советуют начальникам как можно быстрее избавить коллектив от "лентяев". При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. К счастью, доля "патологических лентяев" составляет не более 10 процентов от общей массы.

Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70 процентов всех людей. Это "обычные" сотрудники. Воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и "обычный" человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

· установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования);

·   определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда.

При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты:

· установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

· отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ для одних работников за счет других;

· использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

· мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

· мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна [7, c. 135].

Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является эффективной мотивацией персонала.

Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата - неизбежно отличающегося от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель - важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу - т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых нестандартных ситуациях.

Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени.

Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленные перед ними цели.

Цель должна быть значимой - это означает необходимость ответа на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Знать, зачем выполнять ту или иную работу работнику необходимо для того, чтобы правильно и своевременно расставить соответствующие акценты.

Цель должна быть соотносима с конкретным сроком - это означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко представлять, в течении какого срока эта задача должна быть решена и правильно определить так называемые точки контроля в виде моментов времени, когда проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен [29, c. 86].

Один из самых действенных способов материальной системы мотивации - это разделение заработка на базовую (или окладную) часть, вознаграждение и поощрение. Очень часто путают вознаграждение и поощрение. Вознаграждение - это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные достижения, тогда как поощрение это незапланированная премия. Тут есть одно исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме работников, относящихся по типу к «звездочкам». Представители этого типа знают, что премия выдается за исключительные заслуги и будут стремиться ее заслужить. Тогда как представители других категорий воспримут информацию о поощрении как обещание руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение должно быть сюрпризом.

Принципиальная схема выглядит следующим образом. Базовую часть заработка работник получает за то, что каждый рабочий день 480 минут тратит на благо компании.

Вознаграждение предполагает разбивку на две составляющие: фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некой нормативной планки и сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы. Кроме того, по итогам периода руководитель может решить, что поскольку работник допустил меньше ошибок, чем коллеги по отделу, ему нужно начислять разовое поощрение.

Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и сдельной ставки устанавливается персонально для каждого работника. Эти показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально.

Возможно, работник не стремится получить бонус, так как вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее вознаграждение.

Суть нематериальных способов мотивации прямо и непосредственно обусловлена ответом на вопрос о том, почему работник работает именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же. Происходит это потому, что есть нечто необходимое для работника, что нельзя купить за деньги [26, c. 24].

Прежде всего это - признание. Современным людям с детства внушали, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Но в глубине души каждый человек ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.

У работника, который признан и руководством, и коллегами, меньше поводов думать о смене работы, чем у человека испытывающего дискомфорт по этому поводу. Способов выразить признание много, самый действенный - это комплимент.

Другой способ нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Надо сказать, что подходит он не для всех типов работников.

Нематериальная мотивация может быть представлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Работникам могут предоставляться дополнительные отпуска, материальная помощь, единовременные пособия в связи с уходом на пенсию, оплата посещения бассейна и т.д.

Однако усреднение в каждой мотивации, тем более нематериальной, имеет ряд минусов. Персонал настолько быстро привыкает к самым разным видам мотивации, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Такая ситуация происходит и с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования зачастую не приводят к должным результатам - эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируются растущим в обществе цинизмом.

Далее рассмотрим, как разработать социальный компенсационный пакет. Социальный компенсационный пакет состоит из денежных выплат и социальных льгот. Премии и бонусы, безусловно, важны для персонала, но нематериальное поощрение нередко бывает не менее эффективно и может способствовать укреплению положительного имиджа компании как работодателя. Важно выбрать именно те формы поощрения, которые соответствуют ожиданиям работников. Поэтому необходимо определить те льготы, которые компания может предоставить своим работникам и проанализировать их. Для этого целесообразно предложить работникам заполнить анкету.

В отношении добровольного медицинского страхования необходимо серьезно подойти к выбору страховщика. Страхование может осуществляться по следующей схеме:

· компания приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;

· страховая компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на установленную сумму;

· работник может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги, а также по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников [13, c. 184].

Кроме системы добровольного медицинского страхования можно разработать программу автострахования, если многие работники отметили именно этот вид страхования как приоритетный.

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укреплять положительный имидж компании как работодателя.

Также нужно организовать корпоративное обучение персонала. Целью построения системы обучения является достижение соответствия профессионального уровня работников реальным бизнес-задачам компании. Самое главное - изначально понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее работников. Разумеется, это обуславливается тем, какие стратегические цели стоят перед компанией на среднесрочную перспективу.

Персонал любого предприятия можно разделить на 4 группы: исполнители, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Основное обучение в котором могут нуждаться исполнители - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий [1, c. 43].

Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития. Менеджеров обучают в целях профессионального и управленческого развития. Обучение топ-менеджеров преследует своей целью управленческого развития.

Всю информацию, которую работники способны получить в процессе обучения можно разделить на три группы:

· знания - к этой категории относятся все знания полученные в ходе обучения, по итогам которых человек получает сертификат, диплом- свидетельство его перехода в другую категорию. Во избежание предотвращения потери работника до начала обучения целесообразно заключить с ним договор, на отработку суммы, которую компания затрачивает на его обучение;

· навыки - обучение результат которого не подкреплен письменными сертификатами.

Сотрудник при этом становится более грамотным и возможно начнет добиваться повышения зарплаты. Для лучшего усвоения и применения навыков на практике нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, а моральная. Человек должен понимать, как он может применить те навыки, которые он приобрел;

· адаптация - подразумеваются навыки и умения, повышающие ценность работника как специалиста, но только внутри компании. К адаптации относится обучение внутренним технологиям, компьютерным программам, которые созданы специально для данной компании. Такой тип обучения выгоден тем, что специалист профессионально растет внутри самой компании и его потенциал может быть реализован, как правило, только внутри компании [32, c. 152].

Для того чтобы обучение приносило пользу и работнику, и компании при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких основных правил.

Необходимо стимулировать персонал к использованию новых навыков. Формулировать новые задачи. Вносить изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения аттестации.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами.