Оценка степени удовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью и выявление их ценностей

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Совместно с инспектором отдела кадров ООО «Архонт-Сервис» была разработана анкета для получения первичной информации об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

возможность карьерного роста для работников организации;

содержание, интенсивность и условия труда;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

67 % работников организации - мужчины и 33% - женщины;

 

Рисунок 5 - Гендерный состав работников ООО «Архонт-Сервис»

 

83% работников организации - семейные люди, имеющие одного (67%), двоих детей (13%) или троих и более (3%);

Результаты опроса около 80% работников показали, что:

63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

37% работников получили только диплом, но специальностью не овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы "лучшие условия и организация труда" (56%) и “лучшее социальное обеспечение” (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.

Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы.

Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников организации следующие моменты работы (табл. 7):

 

Таблица 7 - Данные о степени удовлетворенности работников организации.

Условия труда	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
1	2	3	4	5
Содержание выполняемой работы	48%	42%	4%	6%
Морально-психологический климат	50%	25%	16%	9%
1	2	3	4		5
Перспективы служебной карьеры	28%	25%	13%		34%
Распределение прав и обязанностей	25%	47%	19%		9%
Уровень социальной защищенности	16%	34%	34%		16%
Уровень оплаты труда	6%	60%	34%		0%

 

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.

 

Рисунок 6 - Мнение работников ООО «Архонт-Сервис» относительно возможностей карьерного роста

 

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Рассмотрим, так же как работники оценивают разные стороны своего социального уровня жизни в настоящее время (табл. 8).

 

Таблица 8 - Данные социального уровня жизни

Социальный уровень	Хорошо	Удовлетвори-тельно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь	66%	34%	0%	0%
Вы одеваетесь	31%	53%	13%	3%
Ваш заработок	6%	69%	25%	0%
Ваши жилищные условия	28%	44%	22%	6%
Возможность профессионального совершенствования	9%	50%	16%	25%
Перспективы служебной карьеры	9%	38%	19%	34%
Семейная ситуация	60%	25%	6%	9%
Материальное положение семьи	9%	88%	3%	0%
Жизнь в целом складывается	41%	56%	0%	3%

 

Руководство ООО «Архонт-Сервис» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой.

Уровень текучести персонала за 2011 год оценивается руководителем отдела кадров как средний, при этом все работники ушли по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно впервые шесть месяцев их работы).

Для ООО «Архонт-Сервис» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ООО «Архонт-Сервис» представляет собой строительно-монтажное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис» необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО ««АРХОНТ-СЕРВИС»

 

3.1 Разработка программы адаптации персонала в ООО «Архонт-Сервис»

 

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.

Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников (рис. 7).

 

Рисунок 7 - Обновленная программа адаптации сотрудников ООО «Архонт-Сервис».

 

этап. Знакомство с ООО «Архонт-Сервис»

Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику:

· где можно пообедать;

·   где и когда можно выпить чай или кофе;

·   где что находится на предприятии;

·   можно ли курить и где;

·   когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

·   кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте;

·   где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

·   что делать в случае возникновения пожара.

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

· об оплате труда;

·   о материальном стимулировании;

·   о вычетах из зарплаты;

·   о времени работы;

·   о сверхурочной работе;

·   об отпуске;

·   о компенсации расходов;

·   о праздничных днях;

·   об оплате больничных листов;

·   о соблюдении трудовой дисциплины;

·   об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности ООО «Архонт-Сервис» в целом:

· чем занимается организация;

·   какие виды услуг предлагает;

·   кто относится к числу клиентов;

·   как работает предприятие в целом;

·   какой имидж ООО «Архонт-Сервис» хочет создать своему предприятию;

·   что представляют собой конкуренты, и за счет чего ООО «Архонт-Сервис» удается опережать их;

·   какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Постараться ответить на интересующие его вопросы. Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом, на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре ООО «Архонт-Сервис», если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить его с правилами техники безопасности.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

· какую конкретно работу он должен выполнять ежедневно;

·   с какими системами он будет работать;

·   с кем он будет работать;

·   кому он будет отчитываться о проделанной работе;

Этап 3. Исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность он получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки, необходимо еженедельно контролировать его работу.

Нужно обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество его работы. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новичок может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься в ООО «Архонт-Сервис» довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

Вместе с тем, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе).

Этап 5. Оценка работником адаптации своего места в ООО «Архонт-Сервис»

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации (приложение).

 

Внедрение разрядной системы оплаты труда в ООО «Архонт-Сервис»

 

Для улучшения качества оказываемых услуг ООО "Архонт-Сервис" и, как следствие, снижения издержек, можно предложить введение разрядной системы оплаты труда для увеличения стимулирующего воздействия на работников предприятия.

Формирование средств на оплату труда работников предприятий строительной отрасли осуществляется в соответствии с Методическими рекомендациями по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций (МДС83-1.99). Согласно этому документу в строительных организациях целесообразно разрабатывать и использовать системы и формы оплаты труда работников, обеспечивающие максимальную их совместимость с методами определения размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство, а также единство нормативных и расчетных показателей, применяемых для этих целей.

Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений, принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов по заработной плате с рабочими за выполненные работы, этапы и объекты в целом.

Большое разнообразие строительных операций требует участия в трудовом процессе рабочих различных специальностей, имеющих необходимые знания и практические навыки. Показателем квалификации рабочего является разряд, который устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками, применяемыми для каждой профессии и каждого разряда согласно Единого тарифно-квалификационного справочника.

Основные рабочие строительных специальностей относятся к категории рабочих, чей труд оплачивается сдельно. Сдельная система оплаты труда является самой оптимальной. Это создает мощную материальную заинтересованность рабочего и является стимулом для повышения производительности труда, а также обеспечивает стремление людей повышать свою квалификацию. Установление уровня оплаты труда строительных рабочих производится при помощи тарифного нормирования через оценку количества и качества труда, определяемых по техническим нормам. На основе тарифного нормирования в строительстве действует тарифная система, основными элементами которой являются тарифная сетка и тарифные ставки.

Сдельный вид оплаты труда основных производственных рабочих позволяет руководителю контролировать производственный процесс.

На предприятии для начисления оплаты труда применяется разрядная тарифная сетка для всех производственных рабочих. Ставка первого разряда тарифной сетки представляет собой единую норму оплаты труда на предприятии. С ее помощью осуществляется регулирование заработной платы работников вне зависимости от категорий, условий труда и доплат.

В соответствии со сложностью выполняемых строительных работ для рабочих основных профессий установлено шесть квалификационных разрядов:

разряд - процессы, требующие элементарных трудовых навыков;

разряд - процессы, требующие простейших трудовых навыков и профессиональных знаний;

разряд - простые трудовые процессы;

разряд - процессы средней профессиональной сложности;

разряд - сложные процессы;

разряд - особо сложные трудовые процессы. Некоторые специальные работы требуют от исполнителей наличие особо высокой квалификации (вне разряда).

Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и премиальной части.

Основная, она же постоянная, складывается из разрядных коэффициентов.

Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную заработную плату.

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих 4 человека.

Из которых: 1 человек с 3 разрядом, 1 человек с 4 разрядом, 1 человек с 5 разрядом, 1 человек с 6 разрядом.

В примере расчета базовая ставка оплаты труда принята в размере 5 тыс.руб.

Расчет тарифных ставок оплаты труда на текущий период для рабочего любой специальности (с) и любой квалификации (р) определяется в проектируемой фирменной тарифной системе по формуле:

 

Тс.р. = Тбаз × Кс × Кр, (6)

 

Где Т_ср - тарифная ставка рабочего специальности (с) разряда (р), руб./ч.-мес;

T_баз - базовая ставка оплаты труда - средняя по организации заработная платы рабочих на плановый период, руб./ч.-мес;

К_с - коэффициент тарифный сетки по специальностям;

К_р - коэффициент разрядной тарифной сетки.

Расчёт разрядных коэффициентов для производственных рабочих приведём в табл. 9.

 

Таблица 9 − Расчёт разрядных коэффициентов.

Наименование профессий	Коэффициенты по профессиям	Квалификационные разряды
		1	2	3	4	5	6
Коэффициенты по разрядам		0,27	0,38	0,52	0,72	1,00	1,38
Монтажник ОПС	1,10	-	-	2860	3960	5500	7590

 

Рассчитаем постоянную часть заработной платы всех рабочих (ЗП пос.) по формуле:

ЗП пос. = (2860×1)+(3960×1)+(5500×1)+(7590×1)=19910 руб. (7)

Премиальная часть заработной платы (ЗП прем.)

 

ЗП прем. = ФЗП - ЗП пос. (8)

 

ЗП прем. =60000-19910=40090 руб.

Рассчитаем премиальная часть заработной платы 1 рабочего.

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР (9)

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР=40090/4=10022,50 руб.

 

Премиальная часть заработной платы одного рабочего=10022,5 руб.

Таким образом, полная заработная плата 1 рабочего соответственно его разряду равна:

 

ЗП 1раб. = ЗП пос. + ЗП прем.1раб. (10)

 

Рабочий 3 разряда =2860+10022,50=12882,50 руб.

Рабочий 4 разряда =3960+10022,50=17942,50 руб.

Рабочий 5 разряда =5500+10022,50=15522,50 руб.

Рабочий 6 разряда =7590+10022,50=17612,50 руб.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется умножением базовой тарифной ставки на количество рабочих и фонд рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда также может применяться повышающие и понижающие коэффициенты.

В табл. 10 представлены возможные повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих - 4 человека.

Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент, понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих.

 

Таблица 10 − Повышающие и понижающие коэффициенты (Кпов. и Кпон.)

Наименование показателей	Коэффициенты
1	2
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,30
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,20
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,30
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм	0,20-0,50
Увеличение прибыли	0,30
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,30
Нарушение правил безопасности	0,20-0,40
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,50
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,20
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,20-0,50
Необеспеченние сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,20

 

Рассчитаем среднюю заработную плату.

 

Ср з.п. = ФЗП/КЧ (11)

 

Ср з.п. = 60000/4=15000 руб.

Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех коэффициентов.

 

ЗП= Ср з.п.× Кран.× Краз×(Кпон. или Кпов.) (12)

Значения представлены в табл. 11, на с. 81 дипломной работы.

Из проведённых расчётов видно как варьируется заработная плата работников, таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад каждого в отдельности.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

 

Таблица 11 − Заработная плата производственных рабочих.

Рабочие ФИО	Коэффициент ранжирования	Разрядный коэффициент	Понижающие и повышающие коэффициенты	Заработная плата (руб.)
1	2	3	4	5
Александров М.И.	1	1	+0,4	21000,0
Васильев В.А.	1	1	-0,6	6300,0
Гаврилов С.Б.	1,2	1	+0,4	22200,0
Максимов А.А.	1	1	-0,3	10500,0
Итого:				60000,0

 

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке. Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Архонт-Сервис» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.