Моральное стимулирование труда как один из основных способов мотивации труда

 

Все большую роль в современных системах мотивации играют методы морального поощрения, а также воспитания и обучения персонала [3]. Следует помнить, что материальное поощрение всегда ограничено наличными средствами, моральное – только волей руководителя, его убежденностью в том, что поощрение необходимо. По крайней мере, материальные средства, расходуемые на моральную мотивацию, будут многократно меньшими.

Как уже говорилось ранее, мотивационная сфера человека многогранна и огромна. Если выделить трудовые ценности, больше связанные с материальным вознаграждением, чем с моральным (заработок, надежное будущее, социальные гарантии, справедливость оценки труда и даже возможность карьеры), то их удельный вес в мотивационном портрете большинства людей не превышает 0,4–0,5 (это, однако, относится к сотрудникам устойчиво работающих предприятий и вузов). Следовательно, более половины мотивов, определяющих трудовое поведение, связаны с нематериальными факторами. Обеспечить мотивацию таких факторов, казалось бы, проще, так как они, как отмечалось, не требуют больших материальных затрат предприятия, организации, но на самом деле сложнее, что связано со сложностью психики человека.

В ряду факторов морального воздействия на работника, обусловливающих направленность и эффективность его трудового поведения, на первом месте стоит корпоративная культура

Большое значение имеет осознание корпоративной миссии предприятия. Для НКМЗ – это «удовлетворение потребностей мирового рынка в качестве ведущего производителя уникальной техники за счет использования интеллектуальных и технических возможностей, как условие обеспечения стабильного роста благосостояния общества».

Сложным является вопрос об интеграции принципов корпоративной культуры в сознании всех сотрудников. Здесь необходимо отдавать себе отчет в том, что корпоративная культура создается в течение длительного периода времени, причем, с одной стороны, самопроизвольно в результате развития предприятия и его эффективной деятельности, благодаря правильному руководству фирмой, а с другой – изначально культивируется и насаждается руководством, осуществляется ее внедрение. При этом руководство периодически декларирует указанные принципы. Так, на НКМЗ в июле 2005 г. был издан приказ о корпоративной культуре, которым, в частности, были утверждены текст корпоративной миссии и текст делового кредо. Последний – это развернутое изложение основных принципов, целей и задач.

Для структурных подразделений подготовлено «Руководство по корпоративной культуре и фирменному стилю». Немалое значение имеет разработка и использование соответствующей символики: флага, знака, значка, гимна и т.д. Имеет место целая система праздников, ритуалов. Разрабатывается положение об использовании исторических ценностей и традиций завода в корпоративной культуре НКМЗ.

Мощным средством воздействия являются заводские средства массовой информации и воспитания, особенно с учетом их новых форм и новых технических средств. На предприятии 2 раза в неделю выходит обновленная газета «Вестник НКМЗ». Один раз в неделю по несколько часов работает внутризаводское радио. Постоянно выпускаются информационные листки, рекламные ролики.

Хотя средства массовой информации позволяют непосредственно реализовать небольшое число потребностей станочников (в признанном успехе, возможности трудового соперничества), они вместе с принципами корпоративной культуры оказывают воспитательное действие в направлении развития высоких потребностей.

Гласное признание заслуг, как отмечалось многими авторами, имеет большое трудомотивирующее значение. На НКМЗ практикуются многочисленные традиционные методы: выражение благодарности в приказах, в печати, поздравление с юбилеями и многие другие. Однако представляется недостаточным устное признание заслуг в повседневном общении руководителей с подчиненными, в частности со станочниками.

Необходимо отметить, что эффективность рассматриваемого метода тем выше, чем более он персонифицирован как со стороны исполнителя, так и руководителя. Зарплата – это тоже признание заслуг, но оно является безликим. Благодарность в приказе в каком-то смысле лучше – известно кто благодарит (хотя фамилии представившего на благодарность непосредственного руководителя, к сожалению, нет), кого благодарят и за что. В определенном смысле, еще лучше действует благодарность, высказанная лично, особенно в присутствии других сотрудников. Кроме фактора личного общения здесь действует фактор времени – вознаграждение может следовать сразу за выполненным действием.

Авторы книги за время своей работы на НКМЗ многократно убеждались в неоценимом значении устной благодарности руководителей разных рангов: от директора до мастера. Эта благодарность, как правило, высказывалась не позднее, чем после окончания смены.

Трудовое состязание с точки зрения психологии обладает полиморфным воздействием на человека. Кроме удовлетворенности самим процессом соревнования здесь имеет место ожидание признанного успеха, стремление к совершенству в работе, а иногда и демонстрация превосходства. Что очень важно, при этом воспитываются активнодостижительные потребности.

Размышляя над предлагаемой системой мотивации труда, невольно приходишь к выводу о том, что многие методы мотивации, используемые передовыми фирмами Запада и особенно Японии, уже были на вооружении при социалистическом строе. В данном случае речь идет о соцсоревновании, конкурсах на звание лучшего по профессии, фотографиях победителей, многочисленных публикациях о рабочих-передовиках и т.д.

При начавшемся переходе к рыночной экономике многие предприятия отказались от трудового соревнования как пережитка прошлого. Однако как уже оговаривалось в пункте 2.2 настоящей работы, на НКМЗ соревнование производственных коллективов различных уровней и сотрудников внутри коллективов не прекратилось, обретая лишь новые формы, используя уточненные методы оценки результатов работы.

В настоящее время между собой соревнуются коллективы производств (5 достаточно самостоятельных структурных подразделений по видам продукции – «центры прибыли»), коллективы цехов, коллективы отделов, коллективы участков и бригад, рабочие, мастера, специалисты и служащие, молодые специалисты.

На заводе широко и гласно обсуждаются итоги соревнования, присуждаются призовые места отдельным работникам и коллективам, присваиваются звания «Заслуженный станочник НКМЗ», «Ветеран труда НКМЗ», «Почетный новокраматорец». Имена победителей заносятся в книгу Почета и на доску Почета, о них пишет заводская газета и говорят другие средства массовой информации. Ежегодные итоги подводятся ко Дню машиностроителя и объявляются на торжественном собрании во Дворце культуры и техники с вручением призов и грамот победителям.

Соревнования организуются и в честь знаменательных дат. Так, широкие кампании были проведены в честь 60-ле-тия и 65-летия НКМЗ. По итогам каждого из этих соревнований более чем 5 тысяч передовиков были премированы, несколько тысяч были награждены ценными подарками, грамотами. Ежеквартальные итоги подводятся на собраниях в подразделениях.

Следует отметить, что трудовое состязание не только удовлетворяет потребность в трудовом соперничестве, но воспитывает стремление к совершенству в работе, к тому, чтобы чего-то достичь в своей деятельности.

Важнейшим элементом системы мотивации и управления трудом является подсистема обучения и переподготовки кадров. Один из принципов корпоративной культуры НКМЗ – «учатся все». В течение года к различным формам обучения привлекается до 40% персонала. Для станочников – это не только бесплатное профессиональное обучение, но и поощрение общего образования. Так, с 2005 г. установлено, что акционерное общество будет оплачивать заочное высшее и среднее специальное образование. Роль образования для станочников существенно повысится при создании автономных участков и введении должности «станочник-технолог». Образование не только реализует некоторые образовательные и активнодостижительные ценности, но и другие позитивные ценности, например собственно трудовые.

На отечественных предприятиях недооценивается роль профотбора применительно к таким, казалось бы, малоинтеллектуальным специальностям, как специальность станочника.

Вместе с тем практика свидетельствует о том, что не все рабочие, прошедшие обучение и начавшие свою трудовую деятельность в качестве станочника, имеют возможность со временем добиться совершенства в работе и получить высокий разряд. Для этого требуются определенные способности. Исследования показывают, что человек, выбирающий специальность станочника, должен иметь хорошие показатели следующих свойств: скорость простой сенсомоторной реакции; способность переключения внимания; уровень концентрации внимания; объем кратковременной зрительной памяти; совершенство наглядно-образной памяти; мышечная чувствительность; степень координации движений рук; сила нервной системы; уровень технического мышления.

Был отработан комплекс методик и тестов для проверки готовности и способности кандидатов для работы станочниками. Последующая проверка показала, что станочники, успешно прошедшие профотбор, быстрее адаптировались к условиям труда, имели более высокие показатели в своей работе, в большей мере были удовлетворены своим трудом. Сам процесс профотбора имел прежде всего воспитательное значение. Психологически трудная процедура обследования, которую прошли кандидаты, а также строгий отбор способствовали поднятию престижа профессии станочника.

Важность профотбора особенно проявляется при необходимости выполнения финишных операций с высокими требованиями к точности и качеству поверхности. Именно здесь сказывается не только недостаток квалификации и образования части рабочих, но и их природные психофизиологические данные.

Не следует забывать о моральном подкреплении материального вознаграждения за труд, тем более, что осуществить его несложно.

Так, возможно в расчетных листках должна быть строка «Руководство предприятия и руководство цеха благодарят Вас за проделанную работу». При произнесении такой фразы н кассир, выдавая зарплату, даст возможность рабочему почувствовать, что он не получает подачку, которую можно дать или не дать, а получает заслуженное вознаграждение за свой труд.

Таким образом, принцип «моральное + материальное вознаграждение» должен быть дополнен принципом «материальное + моральное вознаграждение». При этом реализуется отмеченный ранее системный эффект: эффективность одновременного морального и материального вознаграждения намного больше, чем их сумма.

 

Рекомендации по использованию методов мотивации в условиях подразделения производственного предприятия

 

Как можно наблюдать проведя рассмотрение представленного материала, что состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; и как вывод желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу. Такое состояние трудовой мотивации, на наш взгляд, и выражает состояние кризис труда.

В настоящее время на размер зарплаты конечный результат влияет сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков должен определяться прежде всего личным трудовым вкладом. Необходимо дальнейшее усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и потребительских свойств выпускаемой продукции, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда.

Для развития трудовой активности прежде всего необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», которая практически серьезно ухудшилась в период рыночных преобразований. Такое преобразование возможно за счет внедрения на предприятии Корпоративной Культуры. Проводя работу в этом направлении возможно скорейшее воспитание работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего прежде всего на собственные силы, знания и профессионализм.

Данная работа в своим объёмом непосредственно ложится на менеджера среднего уровня. Понимание, что персонал – главное достояние предприятия приводит к формированию менеджера нового поколения, в обязанности которого войдёт практическая реализация этого подхода. Данная ситуация требует подготовки таких специалистов методом обучения.

 

 

Заключение

 

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в решающей степени предопределяются тем, насколько полно в системе внутрифирменного менеджмента решены задачи управления персоналом, формирования стратегии управленческой компетенции, отбора и воспитания работников, способных на высоком профессиональном уровне провести стратегические изменения. Как подчеркивают зарубежные специалисты по управлению, предприятие, агрессивно действующее в своей среде, новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому не только характер стратегий, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании организационных систем управления.

То ключевое значение, которое придается проблеме управления персоналом в теории и практике зарубежного менеджмента, в частности американского, немецкого, японского, является признанием и осознанием того факта, что именно это направление является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления [1].

 

 

Список использованной литературы

 

1 Адрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. – Львів: Світ, 2003. – 296 с.

2 Афонин А.С. – Основы мотивации труда: организационно экономические аспекты: учебное пособие. – К.: МЗУУП. – 1999. – 304 с.

3 Белова В. Механизм возмещения затрат на рабочую силу: затраты работодателей // «Человек и труд», №2/2002, с. 70-75.

4 Брижниченко В.Е. Моральное стимулирование: проблемы и перспективы развития //Проблемы технологии, управления и экономики./Под общей редакцией к.э.н. Панкова В.А. Ч.1., Краматорск. 1999. – 174 с.

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3 – е изд. – М.: Гардарина, 1998 г. – 528 с.

6 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: «Гардарика», 1996.

7 Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда // «Человек и труд», №4/2002, с. 75-84.

8 Восколович Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода // «Человек и труд», №1/2000, с. 84-87.

9 Гейтс Б. Бізнес со скоростью мысли. Изд. 2-е, исправленное - М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2005. – 480 с., илл.

10 ерчикова Н.И. Менеджмент: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

11 Забарина Т.В. Участие персонала в управлении как одна из возможностей решения экономических проблем// Вестник КазГУ. Серия экономическая. Алматы, 1998,№ 10.

12 Климычев В.И., Смирнова А.П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом у работников АПК

13 Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Практикум. – СПб.: «Специальная литература», 1998.

14 Рейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерными предприятиями в условиях рынка. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. – 316 с.

15 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998 – 704 с.

16 Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініон Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2001.

17 Об оплате труда: Закон Украины /

18 Основа менеджмента/ В.Р.Веснин – М.: «ГНОМ» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. – 440 с.

19 Положение о порядке организации оплаты труда работников подразделений ОАО «ММК» // «Человек и труд», №5/2002, с. 73-79.