Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Работа с основным персоналомСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения и принуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячей линии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайте компании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие перемены. Так, например, в литературе [29, с.500-512] приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы с изменениями: Изначально на некотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7 человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветского времени. К функциям этих отделов в части работы с персоналом относились: § контроль за установлением тарифных разрядов рабочим; § составление проектов перечней профессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелыми условиями труда; § участие в составлении штатного расписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработке рациональных режимов работы; § организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия; § доведение до сведения работающих условий оплаты труда; § участие в разработке проекта коллективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств; § осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка; § обработка поступающей от подразделений учетной и отчетной информации; § разработка положений на вновь создаваемые структурные подразделения; § планирование потребности в персонале и его набор; § оформление приема, перевода и увольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личных дел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной; § учет пенсионеров и оформление документов для назначения пенсий; § оформление и учет больничных листов, работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела; § организация обучения персонала и повышения квалификации. Таким образом, если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом: § разделения и кооперации труда; § стимулирования трудовой деятельности; § планирования персонала; § учета и оформления персонала; § развития персонала; § высвобождения персонала. В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом: § отбор персонала, § адаптация персонала, § оценка персонала, § трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры). Причиной невыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций. Слияние отделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели: § обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками; § эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия; § достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью; § систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом. Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки: 1. Блок разработки оргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций. 2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д. . Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата. . Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала. В состав службы управления персоналом были включены следующие должности: § Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контролю за деятельностью отдела; § Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку; § Менеджер по обучению (из ОК) - для выполнения задач по 3 блоку; § Инспектор отдела кадров (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку; § Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку. Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности: § Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку; § Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку. Обоснование численности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девять человек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости - 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности - 1:100 (1 работник службы управления персоналом на 100 работников предприятия). Таким образом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО. Необходимость изменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями, происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия. Дело в том, что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причем один из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнял функции планово-экономического отдела. Произошедшие в последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новых финансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а также переход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total Quality Management) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия, уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частности финансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать два независимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП). Следовательно, можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управления персоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-за перемен в финансовой системе и системе качества предприятия. Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО был приглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением в должности директора по персоналу. На начальной стадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им были собраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура, функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем были проанализированы на соответствие современным представлениям о системе управления персоналом с учетом стратегии развития предприятия. На этой стадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения об отделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов, должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшим руководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выяснения особенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений в системе управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений в системе управления персоналом). На стадии разработки была определена концепция, сформированы модель и стратегия управления персоналом. Концепция, модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностей предприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшего руководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранее проанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние на разработку концепции и модели управления персоналом оказали современные тенденции в теории управления персоналом. Основное положение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управление персоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. Было определено, что в современных условиях самой перспективной является стратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не как сокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельности организации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАО представлены в таблице 1.
Таблица 1. Принципы концепции управления персоналом на ОАО.
Разработка модели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной на рис. 2. Рис. 2 Модель управления персоналом.
Стратегия управления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов: Прибыльность - инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управлении персоналом таких направлений, как повышение эффективности использования персонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научную организацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты и результатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора, жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции через систему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнего персонала по результатам оценки (через аттестацию). Динамический рост - центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития и трудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированных работников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстрое включение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива. Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов: § диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии; § согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения; § подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения; § утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации; § обучение руководящего состава; § информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований; § создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения; § собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом. Что касается методов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО, то они заключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководством предприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данных изменений. В результате изменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом стала строиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однако нововведения в системе управления персоналом в большей степени вводились директивно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценке руководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системе управления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями: 1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом. 2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом. . Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей. . Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта. . Невозможно, или очень трудно, оценить эффективность нововведений в системе управления персоналом. Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО. Изменения в системе управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Внедрение нововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадии инновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналом была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом и управления качеством) и изменений в финансовой подсистеме организации. Разработка нововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основе проведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия. Однако теоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовались на практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.
|
||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-03-13; просмотров: 149; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.222.161.245 (0.008 с.) |