Позиция власти (роль и действия руководителей в инновации)

 

Существуют две основные системы управления: формальная и неформальная. Первой свойственна иерархичность, жесткие связи между подразделениями; взаимодействие между подразделениями происходит только через центр; в сотрудниках поощряется исполнительность. Вторая система не запрещает действовать, перескакивая через ступени служебной лестницы, дает простор горизонтальным связям, поощряется инициатива, творческий подход к делу.

Формальная система управления присуща корпорациям этатистического типа. В современном мире этатистические корпорации чаще называются «корпорации-машины». В своей книге «Перестройка управления» Д.Чемпи ярко описывает характерные черты таких корпораций: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти. Причем громоздкий бюрократический аппарат не всегда способен понять, что окружающий мир меняется, причем так быстро, что под угрозой может оказаться существование компании. [3, с.25]

Существование таких корпораций происходит за счет постоянных инвестиций, а инструментом их конкурентоспособности ставится искусственное занижение издержек производства. Правда, преимущество у них в том, что они занимаются разработками в определенной отрасли (то есть им свойственна более узкая специализация), что способствует более глубокому ее развитию. Главным примером такого типа корпораций являются государственные предприятия советских времен, когда основной целью было не качество, а именно количество; им была свойственна невосприимчивость к нововведениям. Именно в данном типе корпораций человек отсутствует как личность и используется «как средство для работы», что приводит к низкой заинтересованности работников в собственном труде и, соответственно, невысокому качеству продукции, а также неспособности предприятия к конкуренции.

Неформальная система управления присутствует в корпорациях креативного и индустриального типов. Развитие креативных корпораций требует партнерства творческих личностей, а не отношений «подчиненный - руководитель». Их цели приобретают ярко выраженный неэкономический характер. Данные образования организуют деятельность не на основе приказов руководителя или решения большинства (или хотя бы компромисса), а на базе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников. «Золотое» правило управления такой корпорацией - весь аппарат работает вместе как единая команда. Главной задачей менеджера становится мотивация сотрудников с целью улучшения качества их работы. Если у человека есть ощущение, что оно на «своем» месте и выполняет «свою» работу, то он делает ее для фирмы также качественно, как если бы он делал это для себя. Поэтому креативные корпорации базируются, прежде всего, на общности творческих личностей, а не на «составляющих компонентах производства». Индустриальный тип отличается тем, что в нем изначально заложен дух соперничества: человек работает для того, чтобы через некоторое время сделать карьеру руководителя. Отсюда и идет негласное противостояние начальник - подчиненный. Реальную свободу имеют только работники, которые занимаются нововведениями, так как главный упор в таких корпорациях делается как раз на инновации. Политикой таких корпораций становится агрессивное захватывание рынка, по этому принципу и подбираются сотрудники: «волчья стая», организующая одновременно внутреннюю конкуренцию и взаимопомощь. Персонал в таких корпорациях, как правило, - люди, стремящиеся сделать себе максимально возможную карьеру при помощи своей фирмы. Задачей менеджеров тогда становится - направлять действия подчиненных в нужное русло, чтобы извлечь из их работы предельную степень выгоды. [7, с.46]

Выбор той или иной формы управления зависит от специфики непосредственно самой организации. Каждая из этих форм имеет свои положительные и отрицательные стороны. В наше время формальная система управления в основном наблюдается на крупных государственных предприятиях, в министерствах и ведомствах, а также в фирмах малого и среднего бизнеса и у частных предпринимателей. Это связано с тем, что в государственных организациях мотивация сотрудников не является обязательной. Если рассмотреть корпоративную культуру как составляющую внутреннего PR более подробно, то можно отметить, что она основывается, прежде всего, на стимулировании работников выполнять свои обязанности более ответственно, что в свою очередь ведет к увеличению прибыли корпорации (или иной организации поддерживающей неформальную систему управления). Поскольку государственные предприятия и учреждения не ориентированы на получение максимальной прибыли, то и реорганизация системы управления не имеет для них смысла. Так же как у министерств нет желания перестраиваться, у мелких фирм подчас нет возможности и средств для этого. ЧП полагают, что им невыгодно развивать культуру внутри организации, делать затраты на тщательный подбор персонала. Иногда даже получается, что они вообще об этом не думают, главной целью для них является выживание. Только крупные фирмы могут позволить себе на время забыть о собственном «желудке» и сосредоточить свое внимание на внутренней среде фирмы. [29, с.512]

В России отношения работника и начальника часто построены по схеме «не доволен - не работай». Именно такая тенденция больше всего проглядывает в малом бизнесе. Работать «простому человеку» на ЧП возможно и выгодно, но не всегда приятно с психологической точки зрения, так как ЧП подчас не заботится о создании комфортных условий для установления человеческих отношений в коллективе, а напротив чрезмерным контролем подавляет желание работать. Чаще всего получается работа по необходимости. Ни для кого не секрет, что в трудовой сфере широко распространены теневые отношения: найм без официального оформления, зарплата в «конвертиках», несоблюдение КЗОТа по многим статьям и т.д.…Такие методы позволяют работодателю самым неприкрытым образом игнорировать социальные нормы трудоустройства и благодаря этому экономить на издержках, связанных с оплатой труда и соответствующими отчислениями в бюджет. Поэтому просто необходимо создать специальные экономические программы для малого и среднего бизнеса (например, льготы при налогообложении). Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к «взаимозаменяемым винтикам» - это тяжелое наследие индустриальной эпохи, считают представители современной hi-tech элиты, поэтому ключ к успеху - человеческая индивидуальность. [17, с.139]

Неформальная система управления в основном встречается в крупных частных компаниях (концерны, холдинги, корпорации и т.п.), где главный упор делается именно на работника, как на самостоятельную личность, которая впоследствии может принести организации миллионные прибыли. Ведь предприятие - это не только совокупность процессов, набор продуктов и услуг, оно является также человеческим сообществом. Как и все сообщества, оно взращивает специфические формы культуры - в данном случае корпоративной, которая может быть определена как совокупность устойчивых для данной организации ценностей, норм, ожиданий, регулирующих поведение ее членов. А для того, чтоб добиться максимальной отдачи от работников в процессе труда, современному руководителю необходимо предстать в их глазах авторитетом. Он должен четко чувствовать грань между ограниченной свободой и безответственностью. Поэтому роль современного руководителя в корпорации значительно усложняется: если раньше он должен был реагировать только на изменения внешней среды, то сейчас ему необходимо постоянно контролировать еще и состояние внутренней.

Развитие личности в коллективе выгодно как работнику, так и самому работодателю. Сейчас очень часто используется практика «воспитания» работника, то есть обучение профессиональным навыкам еще студента ВУЗа с последующим привлечением его как специалиста в компанию. А для это нужно создать наиблагоприятнейшую атмосферу для того, чтоб по прошествии нескольких лет этот работник остался в фирме, а не ушел в более респектабельную. В свою очередь, новый специалист быстро окупит потраченные на него средства. [15, с.25]

Успех руководителя в инновации в высокой степени зависит от того, как он общается со своими работниками.

· На сколько они обладают информацией. Сотрудникам должны быть известны причины запланированных изменений: какова исходная ситуация? В чем состоят потребности?

·   Насколько четко перед ними ставятся цели инновации: руководство должно четко сформулировать цели запланированного изменения: чего мы хотим добиться? Как в количественном измерении доложен быть оценен успех?

·   Как осуществляется контроль результатов: многие проекты по изменению не приводят компанию ни к чему, просто потому, что руководитель не принимал в процессе должного участия. Каким же образом можно организовать пошаговый контроль? Руководство должно интересоваться проблемами, которые возникают при работе по внедрению.

·   Как происходит объединение сотрудников: никто не может просто взять и начать управление изменениями. Сотрудникам необходимо чувство вовлеченности. Они хотят предложить свои идеи. Это обеспечит открытость руководства.

·   Ведется ли поиск союзников: Для решения управленческих задач и задач координации руководство должно выбрать ключевого человека, который умеет искренне и без сложностей общаться с людьми. Умение добиваться доверия - важнейшее условие для успеха.

Как мы уже говорили, прежде чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений и специалисту по внутрикорпоративному пиару необходимо перетянуть на свою сторону руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

работать с каждым руководителем отдельно;

позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должны быть представлены в письменном виде руководству компании. [26, с.65-66]