Анализ потребностей различных категорий работников

Основой любой системы мотивации является целенаправленное воздействие на определенные потребности мотивируемых работников. Целью подобного воздействия является с одной стороны повышение производительности труда, а с другой – реализация принципа социальной ответственности, предусматривающего рассмотрение каждого работника как личности и обеспечение ему комфортных условий выполнения должностных обязанностей.

Для того чтобы проектируемая система мотивации эффективно работала, необходимо точно знать, какие потребности и у каких групп работников превалируют на данный момент времени. Выявление доминирующих потребностей является первым и главным шагом при создании системы мотивации. Если же мотивационное воздействие будет направлено на удовлетворение не актуальных на данный момент времени потребностей, то оно вряд ли принесет положительный эффект. Нет сомнений в том, что у каждого человека как личности имеется своя уникальная мотивационная структура, однако представляется возможным провести укрупненный анализ потребностей, чтобы понять какие основные силы движут современным российским работником.

В начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» было проведено исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Структура опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов – собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

Помимо прочего в результате исследований были выявлены факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов. Результаты представлены на рисунке 6:

Рисунок 6. – Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

 

На первом месте, как ни странно, оказалась потребность в общении, благоприятном психологическом климате в коллективе. Не менее важной потребность для опрошенных работников оказалась потребность в безопасности, выраженная через симпатии по отношении к стабильным, надежным компаниям. Оно и понятно в свете совсем недавнего прошлого нашей страны. Однако потребность в безопасности не проявляется через стремление иметь компенсационный пакет, хотя на западе последний играет достаточно важную роль для работника. Финансовая мотивация сотрудников в общем рейтинге оказалась на четвертом месте, т.е. деньги для российских работников, безусловно, важны, но не являются главным побуждающим к работе фактором. Так как выборка изложенного выше исследования достаточно представительна, то подобный рейтинг потребностей можно проецировать на среднестатистического работника.

Что касается руководителей, в начале восьмидесятых годов исследовательскую группу в Эшридже попросили изучить структуру потребностей приблизительно 2000 менеджеров высшего звена.

В результате исследования на основе собеседований и анкетирования были выявлены шесть четко определенных групп. Члены каждой группы имели больше всего общего с членами смежных групп и меньше всего общего с членами групп противоположной стороны.

Главными чертами этих групп были следующие:

1. Стремление к материальному вознаграждению – преобладающая тенденция самой большой группы (25%), куда входили скорее мобильные и более молодого возраста люди. В наибольшей степени они были представлены в группах производственников и бухгалтеров.

2. Стремление к лидерству – маленькая группа (6%), главным образом людей из молодых (20% из них были моложе 36 лет, по сравнению со средним арифметическим – 10%). Они в основном работали в производственном отделе и отделе сбыта, были потенциально в высшей степени мобильными людьми.

3. Разнообразие и сложность проблем привлекали самое большее 10% тех, кто был объектом этого исследования. Подавляющая часть из них прошли большой трудовой путь в этой же самой компании. Многие из них работали в производственном отделе или отделе кадров.

4. Интерес к работе или профессии был очень важен для 15% этой генеральной совокупности. Вероятно, в основном их нужно было искать в научно-исследовательском отделе, отделах, предоставляющих кадровые и управленческие услуги. Деньги, как стимул, были относительно неважны для них.

5. Комфорт, уверенность и возможность общения. Компания в качестве хорошего клуба привлекла до 18% административных работников. 71% из этой группы были старше 40 лет, и большинство из них признались, что уже достигли своего потолка в заработной плате.

6. Статус и престиж. У 19% наблюдалась стойко выраженная потребность в высоком общественном положении и престиже, что было особенно важно для менеджеров юридических и плановых отделов, а также отдела пиар. [2]

Но это на западе. В России же ситуация несколько иная. По нашему мнению, всех руководителей российских предприятий можно условно разделить на три группы: выходцы из советских руководящих структур (партии, комсомола), “новые русские” и руководители “нового поколения”. У представителей каждой из вышеперечисленных групп своя собственная система ценностей, сформированная на основе воспитания и той социальной среды, в которой происходило их развитие. Это естественным образом накладывает отпечаток на комплекс потребностей человека, что, в свою очередь, сказывается на применимости тех или иных методов мотивации. Рассмотрим специфические потребности, присущие лишь представителям вышеперечисленных классификационных групп. Еще раз повторимся, что данное деление носит условный характер, описываются лишь наиболее яркие потребности и в жизни чаще встречаются промежуточные группы.

Итак, бывшая партийная номенклатура. Становление личности и, как следствие, приобретение профессиональных ориентиров представителей данной группы пришлось на период советской власти, одной из главных характеристик которой являлось иерархическое подчинение. Неудивительно, что для большинства руководителей данного типа важнейшей потребностью является потребность во власти. Как известно, власть бывает двух типов: власть, позволяющая объединить и координировать общие усилия для достижения целей организации, и власть ради власти. В руководителях «советской закалки» мы можем найти доминирующим именно второй вид власти. Из этой потребности непосредственно вытекает «потребность в уважении их власти», потребность в насаждении своего авторитета.

Для категории “новых русских” главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности методов, используемых для этого, не придается особого значения. К подчиненным такие начальники относятся с пренебрежением и позволяют в обращении с ними откровенную грубость. Главной потребностью для них, является комплекс “деньги плюс власть”. Следуя классификации А. Маслоу, этот комплекс можно назвать физиологической потребностью в гипертрофированном масштабе, т.к. тот объем материальных благ, который они обычно имеют, явно завышен для подержания нормального существования. Представители этой группы крайне самолюбивы, поэтому потребность в уважении со стороны окружающих в них также присутствует, однако в отличие от «советских руководителей» это «потребность в уважении их власти, данной деньгами». Потребность в самовыражении выражается в них в специфической форме – форме азарта. Им интересно решать сложные задачи лишь в том случае, когда имеется вероятность высокой денежной отдачи.

Третьей, наиболее динамично прирастающей, группой являются так называемые руководители “нового поколения” Им свойственен высокий уровень знаний и образования, на практике они применяют современные методы управления. Основой для них являются человеческие отношения. Как правило, эти люди амбициозны, стремятся к уважению со стороны окружающих именно за их уровень компетентности, а не за что-либо иное. Но их амбиции – не пустой звук, подобные люди стремятся максимально полно реализовать заложенный в них потенциал, поэтому они и берутся за сложные задачи, не боясь в случае неудачи взять ответственность на себя. Из этого вытекает и следующая сильно развитая потребность – в достижении более высокого уровня. С потребностью в принадлежности дело обстоит несколько сложнее – мы полагаем, что нельзя однозначно приписывать ее всем руководителям «новой волны», как это часто делают многие исследователи. Уровень развития данной потребности скорее определяется индивидуальными характеристиками личности. Скорее, можно говорить о потребности в приверженности к компании как к самостоятельной единице, нежели чем к определенным людям, составляющим эту компанию.

Таким образом, определив структуру потребностей того или иного лица или группы лиц. Можно определить тип мотивации – преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования.

 

2.2 Обзор системы материального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

Открытое акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве акционера.

ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.

Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами. Основные экономические показатели предприятия, позволяющие оценить масштабы деятельности, представлены в таблице 1

Таблица 1 - Основные экономические показатели производственной деятельности ОАО "Жировой комбинат"

Показатель	2001 год	2002 год	Абс. отклон	Темп роста, %
Общий объем производства продукции в натуральном выражении, т
Маргарин	18339	19325	986	105,4
Майонез	23286	23432	146	100,6
Подсолнечное масло	501	490	-11	97,8
Горчица	442	410	-32	92,8
Жиры	17796	19085	1289	107,2
Мыло туалетное	4397	6600	2203	150,1
Общий объем производства в стоимостном выражении, тыс. руб.	524984	562320	37336	107,1
Общий объем продаж, тыс. руб.	529769	555150	25381	104,8
Объем продаж на 1 работающего, тыс. руб.	593	601	8	101,4
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	140266	143423	3157	102,3
Среднегодовая стоимость оборотных фондов, тыс. руб.	117313	121075	3762	103,2
Среднегодовая списочная численность, чел.	893	923	30	103,4
Балансовая прибыль	82709	86672	3963	104,8
Рентабельность реализованной продукции	15,61	15,61	0,00	100,0
Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.	83,72	82,05	-1,67	98,0

 

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "Жировой комбинат", утверждаемым приказом Генерального директора.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· премий

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

 

2.3 Обзор системы нематериального стимулирования работников на ОАО "Жировой комбинат"

 

Руководство рассматриваемого нами предприятия большую часть своих чаяний касательно мотивации своих сотрудников возлагает именно на экономические методы, тогда как неэкономические методы стимулирования кажутся ему необоснованной тратой денежных средств. Нельзя сказать, что в этом направлении не ведется абсолютно никакой работы, однако тех мероприятий, что проводятся, явно недостаточно и тем более, ни о какой системе неэкономической мотивации сотрудников речи быть не может. Руководство предприятия полагает, что установления зарплаты на должном уровне и выплаты ее в срок, а также внедрения системы премирования должно хватить, чтобы обеспечить здоровый социально-психологический климат в коллективе. Нам такая точка зрения представляется по меньшей мере сомнительной.

Методы неэкономического стимулирования, используемые рассматриваемым предприятием, можно условно разделить на организационные и психологические и представить в виде схемы:

 

Рисунок 7. – Используемые неэкономические стимулы

3 Предложения по совершенствованию системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

3.1 Предварительные этапы создания системы мотивации на ОАО "Жировой комбинат"

 

Всякая работа начинается с подготовительного этапа. Также и в нашем случае – прежде, чем приступить к выработке предложений по совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования, необходимо подготовить для этого площадку.     Как выяснилось, на ОАО "Жировой комбинат" никогда не проводилось измерение мотивации сотрудников, отсутствует обратная связь с сотрудниками предприятия – на предприятии никогда не проводилась централизованная оценка персоналом систем стимулирования, используемых в их подразделениях, предложения работников по совершенствованию систем стимулирования, как правило, оставались без должного внимания. Таким образом, на данном предприятии система мотивации отсутствует, а есть лишь отдельные мотивационные акты..   В соответствии со схемой, изображенной на рисунке 5, сначала необходимо поставить задачу создания системы мотивации, определить ответственные подразделения в организационной структуре предприятия и проанализировать потребности работников..   С нашей точки зрения, задачу создаваемой системы мотивации можно сформулировать так: "Повышение производительности труда работников путем удовлетворения имеющихся потребностей и формирования новой мотивационной структуры, обеспечение условий для раскрытия каждого работника как личности и максимально полного использования его потенциала; обеспечение оптимального сочетания затрат на мотивацию персонала и отдачи от проводимых мероприятий. На следующем этапе необходимо определить то структурное подразделение, которое должно заниматься вопросами создания и функционирования системы мотивации. На рассматриваемом предприятии похожие вопросы решал отдел труда и заработной платы, подчиняемый заместителю директора по кадрам. Однако специфика работы по мотивации персонала несколько иная, поэтому нам видится разумным создание отдельного бюро по мотивации персонала также с подчинением непосредственно заместителю директора по кадрам. Специалисты предлагают следующий круг вопросов, решаемых бюро по мотивации персонала:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

2. Оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

3. Разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

4. Определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

5. Обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

6. Формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

7. Изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

После того, как решены организационные вопросы, необходимо оценить степень мотивированности работников и структуру их потребностей. При этом можно привлечь специализированное агентство или выполнить эту работу самостоятельно, применив методы анкетирования и собеседования для сбора исходной информации, а затем обработав полученные данные различными статистическими инструментами такими, как корреляционный анализ. Пример анкеты представлен в Приложении 1. Статистическую обработку результатов анкетирования и интервьюирования рекомендуется проводить с помощью специальных компьютерных программ. Безусловно, хороший начальник знает о своих подчиненных почти все – круг интересов, стремление сделать карьеру, особенности личности, характера и т.д. Однако иметь картотеку подчиненных, учитывающую вышеперечисленные характеристики, а также уровень мотивированности, преданности фирме будет очень полезно.

Программный комплекс QPR может быть использован для построения автоматизированной системы мотивации персонала. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения показателей деятельности используются для расчета бонусов и премий, в зависимости от политики компании. [24]

    После проведения подготовительных работ необходимо приступить непосредственно к совершенствованию систем материального и нематериального стимулирования персонала.