Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Диагностика управления кризисами в организации»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Понятие кризиса

1.2 Типологизация кризисов

1.3 Причины возникновения кризисов в организации

1.4 Сущность антикризисного управления

1.5 Технология антикризисного управления

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО “ИНЛАЙТ”

2.1 Общая характеристика ООО «Инлайт»

2.2 Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности

2.3 Оценка риска банкротства организации

3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы ДИАГНОСТИКИ И управления кризисами на изучаемом предприятии

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

 

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT - анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия [3, с.456].

Чаще всего, как отмечается в литературе, когда сама компания справиться с кризисом уже не в состоянии, требуется серьезное внешнее воздействие - приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления и т.д.. [7, с.13]. Кризисные ситуации, возникшие в отсутствии соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики организации и неспособности продолжения процесса его функционирования, что квалифицируется как банкротство организации.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширения и обновления.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации.

Цель достигается постановкой следующих задач.

1.  Определить понятие кризиса

2. Рассмотреть направления антикризисного управления предприятием

.   Раскрыть типологию кризисов

.   Определить проблемы антикризисного управления на примере ООО «Инлайт».

5. Определить направления управления кризисами на изучаемом предприятии

Объект исследования - ООО «Инлайт», г. Балашиха

Предмет исследования - финансовое состояние предприятия

Метод исследования - анализ

При написании работы использовались учебные пособия по антикризисному управлению, финансовому менеджменту, отчетные данные ООО «Инлайт»

Понятие кризиса

 

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия (организации).

В случае несостоятельности предприятия (организации) и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса представлена на рисунке 1.1 [17]:

 

<

Рисунок 1.1 - Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

 

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Типологизация кризисов

 

Типологизация (классификация) кризисов имеет очень большое значение в их распознавании, а, следовательно, и в успешном управлении ими. Типологизация подсказывает и определяет оценку ситуации, разработку и выбор положительных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет, поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения. Преодоление кризисов - управленческий процесс и успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса.

По проблематике кризиса следует указать макро- и микрокризисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют в системе, проблемы решаются комплексно. Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных пре-имуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.

В совокупности социальных кризисов следует указать политический кризис - противоречия в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом.

Организационные кризисы возникают вследствие противоречий в процессах обособления и интеграции, распределения функций, проектирования организационной структуры, как отделение административных единиц. Организационный кризис проявляется обострением противоречий в процессе организации производства и управления, например в виде излишней бюрократизации.

Психологические кризисы - это кризисы психологического состояния человека, например стресс, чувство неуверенности, неудовлетворенности работой, страха, правовой защищенности. Технологический кризис - это кризис новых технологических идей в условиях наличия потребности в новых технологиях. По причинам возникновения кризисы разделяются на природные, экологические, общественные. Первые вызваны воздействием человека на окружающую среду, землетрясениями, ураганами, пожарами, климатическими изменениями, наводнениями. В настоящее время стало особенно актуально прогнозирование, а также распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой - экологических, возникающих при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека; истощении ресурсов, загрязнении окружающей среды, возникновении опасных технологий, пренебрежении требованиями законов природного равновесия.

Кризисы также могут быть предсказуемыми (закономерными) и данными (случайными).

Предсказуемые кризисы могут предсказываться и возникают под воздействием объективных факторов развития - необходимости модернизации производства, бизнеспроцессов под воздействием макроэкономических факторов.

Неожиданные кризисы возникают вследствие ошибок в управлении, действия сил природы, активизации социально-экономических процессов. Разновидностью предсказуемых кризисов является циклический кризис, возникающий периодически и имеющий известные фазы своего наступления и протекания, существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и просто распознаются. Вторые - скрытые, развиваются незаметно и крайне опасны. Также кризисы подразделяются на легкие и глубокие.

 

Рисунок 1.2 Классификация кризисов

 

Глубокие кризисы могут дестабилизировать части или всю социально-экономическую систему. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Совокупность возможных кризисов также делится на кратковременные и затяжные.

Фактор времени чрезвычайно важен в кризисной ситуации, чем длительнее кризис, тем он проходит болезненнее. Затяжные проходят болезненно и сложно. Они, как правило, связаны с отсутствием навыков управления критическими ситуациями, непониманием сути и параметров кризиса, его причин и возможных последствий.

 

Заключение

 

В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою «нишу» в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

Исходя из литературных источников, рассматривающих проблемы организации и управления, общепризнанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть, если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранения проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - это дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое целое, но также оказывает фатальное воздействие на ее первоосновы, ее суть. Таким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий эмоциональный, познавательный и поведенческий аспекты. Хотя эмпирическое понимание кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной критики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к понятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о том, что "угроза, возможно, является движущей силой большинства событий, которые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние изменения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе.

Утверждение о том, что результатом угрозы всегда является неконструктивность, мешает осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выявить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает организации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В дополнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас средствами экстренного решения проблемы.

В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоциональные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов.

Антикризисное управление - сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое по утверждению экспертов является «чистым видом управления», находится на переднем плане этого зарождения.

Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустойчивостью - это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии - тренинги, стратегические игры, специальные упражнения - помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок - это лишь некоторые выгоды от обучения.

Антикризисный управляющий не может позволить себе сказать, подобно Сократу, «Я знаю, что я ничего не знаю». Он должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний и их развивать и дополнять. Что и приводит в результате к достижению новых профессиональных вершин в антикризисном управлении. От каждого антикризисного управляющего в той или иной степени зависит будущее России. И единственное, что может ускорить общий успех - это личный профессионализм.

В данной курсовой работе был проведен анализ угрозы банкротства ООО «Инлайт».

Результаты расчетов абсолютных показателей и финансовых коэффициентов показывают, что Общество развивается, обладает достаточной финансовой устойчивостью. Оно финансово независимо, его активы ликвидны в ближайшей перспективе, несмотря на отсутствие собственных оборотных средств.

Проведя расчет основных индикаторов деятельности предприятия ООО “Инлайт”, можно рекомендовать разрабатывать меры по преодолению кризиса и восстанавливать финансовую устойчивость (финансовое равновесие) до безопасного уровня.

Для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде необходимо внести определенные исправления в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Приложение к Приказу Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н

(с кодами показателей бухгалтерской отчетности, утвержденными Приказом Госкомстата РФ № 475, Минфина РФ № 102н от 14.11.2003)

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

на 31 декабря 2010 г.

 

КОДЫ
0710001
2010	12		31
98084158
5907027953
51.64
65		16
384

 

Форма №1 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

Организации ООО «Инлайт» по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности медицинские и косметологические усл уги по ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности _____

Общество с ограниченной ответственностью/частная по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс.руб. /млн.руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

 

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства	120	186	167
ИТОГО по разделу I	190	186	167
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	210	567	1994
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	5	5
готовая продукция и товары для перепродажи	214	549	1979
расходы будущих периодов	216	13	10
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	-	178
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	666	903
в том числе покупатели и заказчики	241	467	805
Краткосрочные финансовые вложения	250	3	-
Денежные средства	260	173	62
ИТОГО по разделу II	290	1409	3137
БАЛАНС	300	1595	3304

 

Форма 0710001 с.2

ПАССИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал	410	10	10
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	133	247
ИТОГО по разделу III	490	143	257
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	510	-	37
ИТОГО по разделу IV	590	-	37
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты	610	-	23
Кредиторская задолженность	620	1452	2987
в том числе: поставщики и подрядчики	621	438	1688
задолженность перед персоналом организации	622	70	74
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	20	13
задолженность по налогам и сборам	624	41	27
прочие кредиторы	625	883	1185
ИТОГО по разделу V	690	1452	3010
БАЛАНС	700	1595	3304

 

Руководитель ____ Девицин Д.Н. Главный бухгалтер ___ Девицин Д.Н.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Приложение к Приказу Минфина РФ от 22.07.2003 № 67н

(в ред. Приказа Минфина РФ от 18.09.2006 № 115н)

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

за 12 месяцев 2010 г.

 

КОДЫ
0710002
2010	12		31
98084158
5907027953
51.64
65		16
384

 

Форма №2 по ОКУД

Дата (год, месяц, число)

Организации ООО «Инлайт» по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид деятельности медицинские и косметологические услуги по ОКВЭД

Организационно-правовая форма/форма собственности _____

Общество с ограниченной ответственностью/частная по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс.руб. /млн.руб. (ненужное зачеркнуть) по ОКЕИ

 

Показатель		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
наименование	код
1	2	3	4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	2472	24502
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	21928	23055
Валовая прибыль	029	3044	1447
Коммерческие расходы	030	-	-
Управленческие расходы	040	2724	1257
Прибыль (убыток) от продаж	050	320	190
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	-	-
Проценты к уплате	070	-	-
Доходы от участия в других организациях	080	-	-
Прочие доходы	090	3	-
Прочие расходы	100	93	23
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	230	167
Отложенные налоговые активы	141	-	-
Отложенные налоговые обязательства	142	-	-
Текущий налог на прибыль	150	96	34
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	134	133
СПРАВОЧНО Постоянные налоговые обязательства (активы)	200	-	-
Базовая прибыль (убыток) на акцию		-	-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию		-	-

 

Руководитель ____ Девицин Д.Н. Главный бухгалтер ___ Девицин Д.Н.

Курсовая работа

по дисциплине «Антикризисное управление»

тема: «Диагностика управления кризисами в организации»

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

1.1 Понятие кризиса

1.2 Типологизация кризисов

1.3 Причины возникновения кризисов в организации

1.4 Сущность антикризисного управления

1.5 Технология антикризисного управления

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО “ИНЛАЙТ”

2.1 Общая характеристика ООО «Инлайт»

2.2 Анализ и оценка ликвидности и платежеспособности

2.3 Оценка риска банкротства организации

3. Предложения по построению и функционированию эффективной системы ДИАГНОСТИКИ И управления кризисами на изучаемом предприятии

Заключение

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВВЕДЕНИЕ

 

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен метод SWOT - анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия [3, с.456].

Чаще всего, как отмечается в литературе, когда сама компания справиться с кризисом уже не в состоянии, требуется серьезное внешнее воздействие - приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления и т.д.. [7, с.13]. Кризисные ситуации, возникшие в отсутствии соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономики организации и неспособности продолжения процесса его функционирования, что квалифицируется как банкротство организации.

В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно маневрируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также его расширения и обновления.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации.

Цель достигается постановкой следующих задач.

1.  Определить понятие кризиса

2. Рассмотреть направления антикризисного управления предприятием

.   Раскрыть типологию кризисов

.   Определить проблемы антикризисного управления на примере ООО «Инлайт».

5. Определить направления управления кризисами на изучаемом предприятии

Объект исследования - ООО «Инлайт», г. Балашиха

Предмет исследования - финансовое состояние предприятия

Метод исследования - анализ

При написании работы использовались учебные пособия по антикризисному управлению, финансовому менеджменту, отчетные данные ООО «Инлайт»

Теоретико-методические основы системы диагностики и управления кризисными ситуациями в организации

Понятие кризиса

 

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему.

Применительно к бизнесу кризис - это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия (организации).

В случае несостоятельности предприятия (организации) и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления.

В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.

Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития организации предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.

Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке.

Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов предложил Исаак Адизес. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса представлена на рисунке 1.1 [17]:

 

<

Рисунок 1.1 - Модель жизненного цикла организации И. Адизеса

 

Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисом, кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д.

Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.

Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании.

Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно - все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней оргреальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Типологизация кризисов

 

Типологизация (классификация) кризисов имеет очень большое значение в их распознавании, а, следовательно, и в успешном управлении ими. Типологизация подсказывает и определяет оценку ситуации, разработку и выбор положительных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, даже когда его нет, поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможности их разрешения. Преодоление кризисов - управленческий процесс и успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса.

По проблематике кризиса следует указать макро- и микрокризисы. Макрокризис охватывает всю народнохозяйственную систему. Микрокризис распространяется на отдельную проблему или группу проблем. Но кризис, будучи минимальным, по принципу «домино» может вовлечь в противоречия всю систему или весь процесс развития, так как все элементы взаимосвязаны и взаимодействуют в системе, проблемы решаются комплексно. Кризис охватывает все элементы, когда нет управления кризисными ситуациями, нет мер локализации и снижения его остроты, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. По структуре отношений в народнохозяйственной системе, по различной проблематике развития установлены следующие виды экономических, психологических, организационных, социальных, технологических кризисов. Экономические кризисы вызваны резкими противоречиями в экономике страны или отдельного хозяйствующего субъекта. К ним относятся кризисы производства и реализации товара, отношений экономических агентов, кризисы неплатежей, конкурентных пре-имуществ, банкротства и пр. Среди экономических кризисов существуют финансовые кризисы в состоянии финансовой системы и финансовых возможностей. Социальные кризисы возникают при развитии противоречий различных социальных групп. Часто социальные кризисы являются продолжением кризисов экономических, но иногда возникают и отдельно.