Теоретичні засади стратегічного управління в умовах стратегічних змін

1.1 МЕТОДОЛОГІЧНИЙ ПІДХІД ДО СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

 

Коливання в економічному розвитку різних країн є об'єктивною ре­альністю. Деякі з них мають циклічний характер, тобто характеризуються постійним періодом, а для решти такий період не встановлений. Уникнути їх досі не вдалося жодній країні у світі. Проте амплітуда коливань може бути неоднакова й відрізнятися в десятки разів. Це залежить як від при­чин, що викликали кризові явища, так і від тих заходів, що вживаються для їх усунення.

Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо

гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце в Україні.

Стратегічне управління підприємством зводиться до уп­равління його фінансовими, матеріальними, трудовими й інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Розмір цього інтервалу істотно залежить від стану економіки країни в цілому. Нині, коли має місце еконо­мічна криза в умовах політичної нестабільності, цей інтервал не може пере­вищувати 3—5 років. Такий його розмір визначається як економічними, так і політичними чинниками.

Кожне підприємство відповідно до класичних понять має вибирати між двома загальними стратегіями: виживання або банкрутство. Стратегія банк­рутства має істотну специфіку своєї реалізації і не є предметом нашого дос­лідження. Тому розглянемо докладніше стратегію виживання. Вона може бу­ти реалізована у вигляді стратегії стабільності, стратегії зростання І стратегії скорочення. На практиці кожне підприємство веде різні види економічної діяльності й виробляє різноманітну продукцію, тому в один і той же час мо­жуть застосовуватися усі перелічені стратегії.

Реалізація загальної стратегії можлива тільки у разі, коли управління здій­снюється за всіма ресурсами комплексно. Цілі управління за різноманітними ресурсами неоднакові. Нарощування власного капіталу може бути взяте за ме­ту при стратегічному управлінні фінансовими ресурсами. Для їх досягнення при управлінні цими ресурсами використовуються такі напрямки діяльності:

—диверсифікація видів економічної діяльності:

—зниження податків:

—одержання пільгових кредитів;

—одержання позичок;

—цілеспрямоване маніпулювання цінами.

Засобами стратегічного управління фінансовими ресурсами на підприємстві пропонується використовувати:

1. Створення стратегічних груп впливу (СГВ) у законодавчих і виконавчих органах влади. Це дасть змогу підприємству одержувати прогнозну інформацію про зміну рентабельності різноманітних видів економічної діяльності, дістати полегшений доступ до пільгових кредитів І позичок, забезпечити протекціонізм своїх товарів і відповідних видів діяльності, отримати необхідне місце в диференціально-відтворювальній системі оподаткування; одержати доступ до іноземних інвестицій під гарантії держави.

 2. Оцінку власного фінансового стану підприємства і вибір найефективніших рішень у межах фінансового менеджменту.

3. Організацію при необхідності власних структур, що здійснюватимуть нові види економічної діяльності.

Забезпечення конкурентоспроможної якості продукції — мета управлін­ня матеріальними ресурсами. Для її досягнення використовуються такі нап­рямки:

—диверсифікація виробництва;

—диверсифікація постачальників:

—диверсифікація оптових торгівців;

—формування необхідних потреб у споживачів;

— НІОКР.

Засобами стратегічного управління матеріальними ресурсами можуть бути:

1.Створення СГВ для забезпечення формування стратегічних зон госпо­дарювання (СЗГ) і стратегічних зон ресурсів (СЗР).

 2. Зміна організаційної структури підприємства.

 3. Створення ефективної мережі майстерень із гарантійного і постгаран­
тійного обслуговування.

 4. Створення ефективної системи формування потреб у споживачів.

 5. Удосконалення системи функціонування НІОКР.

 6. Удосконалення системи вхідного контролю якості покупних виробів і
матеріалів.

При стратегічному управлінні трудовими ресурсами за мету може бути обране створення працездатного, кваліфікованого, добре вмотивованого ко­лективу. Для реалізації цієї мети необхідно використовувати:

—реорганізацію структури власності:

—розвиток соціальної сфери;

—удосконалення системи управління підприємством:

—зміну акцентів при матеріальному стимулюванні робітників:

—навчання персоналу.

Засобами стратегічного управління трудовими ресурсами можна вважати:

1. Організацію держзамовлення на навчання своїх фахівців або оплату їхнього навчання.

2. Організацію власних або на умовах пайової участі навчальних закладів
різного різня акредитації.

3.Приватизацію підприємства або організацію на його базі акціонерного товариства.

4.Виділення в системі управління підприємством контуру стратегічного управління.

5.Заміну патерналізму системою соціального партнерства у трудовому колективі.

При стратегічному управлінні інформаційними ресурсами за мету пропонується забезпечення системи необхідною інформацією у задані терміни. Для досягнення цієї мети необхідно:

· мати надійні джерела інформації у всіх компонентах зовнішнього середовища;

· мати у своєму розпорядженні ефективні засоби збору,передачі та об­
робки інформації:

· бути впевненим у цілісності своєї стратегічної інформації;

·  мати у своєму розпорядженні розвинуті засоби розробки програмного
забезпечення;

· мати комплекс методів і моделей, що забезпечують необхідне опра­
цювання стратегічної інформації.

Засобом стратегічного управління інформаційними ресурсами підприєм­ства є розробка інформаційної системи, орієнтованої не лише на вирішення тактичних, а й стратегічних завдань.

Усе це перебуває у більш-менш тісній взаємодії між собою, впливає од­не на одного. Для упорядкування усіх компонентів цього процесу з позицій концепції стратегічного управління пропонується використовувати методо­логію ситуаційно-ресурсного підходу, головні засади якого можна сформу­лювати в такий спосіб:

Будь-яку компанію (підприємство) можна уявити у вигляді системи взаємодіючих ресурсів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією з визначеними параметрами.

Зовнішнє середовише може бути подане у вигляді системи компонентів, кожний із яких може бути описаний власною ситуацією зі своїми параметрами.

Взаємозв'язок ресурсів, компонентів зовнішнього середовища, ситуацій, напрямків діяльності й цілей задається у вигляді ієрархічної структури.

Становище компанії у просторі й часі однозначно задається значеннями параметрів усіх ситуацій.

Кількісні взаємовідносини між елементами ієрархічної структури оцінюються методом аналізу ієрархій (МАІ).

Процес розробки стратегічного плану має ітеративний характер і базується на поєднанні прямого й оберненого рахунку (прямої й оберненої хвилі) за допомогою імітаційного моделювання.

На рис.1.1 подано спрощену ієрархічну структуру стратегічного плануван­ня, де даються:

·  на першому рівні — дві загальні стратегічні цілі;

· на другому — цілі стратегічного управління за ресурсами:

· на третьому — ситуації за ресурсами зі своїми параметрами;

· на четвертому — ресурси компанії;

· на п'ятому — ситуації за компонентами зовнішнього середовища;

· на шостому — компоненти зовнішнього середовища.

На першому етапі на основі статистичних даних визначаються параметри всіх ситуацій на даний момент часу. Далі формується шкала відносної важли­вості, формулюються питання експертам для оцінки попарнпх порівнянь і за­повнюються матриці парних порівнянь. Аналіз, матриць дає можливість оціни­ти відповідні відносні показники для кожного елемента структури і тим самим визначити реальність виходу на одну із заявлених стратегічних цілей при фак­тичних значеннях параметрів ситуацій. На цьому завершується перший етап.. На другому етапі включається контур стратегічного управління і на осно­ві ситуацій є фактично тими плановими показниками,.що повинні бу­ти досягнуті стратегічного аналізу, оцінюються можливі значення параметрів усіх ситуа­цій на стратегічному обрії. За цими даними проводяться операції першого етапу з метою оцінки відносних показників для кожного елемента структури і визначається оцінка можливості виходу корпорації на стратегічному інтервалі на одну із заявлених цілей. Якщо ціль влаштовує керівництво, процес страте­гічного планування на цьому практично закінчується, оскільки значення па­раметрів

Рис.1.1 Ієрархічна структура стратегічного планування

 

 

ситуацій є фактично тими плановими показниками, що повинні буди досягнуті для забезпечення реалізації цілі. Для остаточного формування стратегічного плану залишається тільки вибрати необхідні засоби.

У разі виходу на неприйнятну ціль необхідно ввести в дію зустрічну хви­лю. Для цього використовується імітаційна модель, за допомогою якої добираються необхідні значення параметрів ситуацій від першого рівня ієрархії до шостого. Після цього розробляються засоби досягнення знайдених пара­метрів ситуацій.

Запропонований нами методологічний підхід до стратегічного управління корпорацією дає змогу розробляти ефективні методики формування конкретних планів для реальних корпорацій.

 

1.2 СТРАТЕГІЧНІ ЗМІНИ. ЕТАПИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

 

У процесі функціонування підприємства протягом усього життєвого циклу відбуваються зміни, що притаманні будь-яким стадіям його економічного стану— і зростанню, і стагнації, і рецесії. Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства, є якісними і можуть проявлятися в перетворенні потенціалу підприємства (технологічного, інтелектуального, управлінського, фінансового тощо) та в зміні розмірів, масштабів діяльності підприємства. Зміни - це єдине, що в організації залишається незмінним. В умовах ринку зміни є невід'ємною частиною сучасного управління і сприймаються як своєрідний інструмент підвищення ефективності та забезпечення конкурентоспроможності підприємства.

Зміни, які відбуваються в процесі функціонування підприємства поділяються на стратегічні та тактичні. Стратегічні зміни в підприємстві відбуваються як відповідь на бурхливий розвиток ринку (тобто зовнішні зміни) або вони обумовлюються зміною цільових орієнтирів підприємства та на відміну від тактичних змін стосуються всіх аспектів його діяльності. Отже, можна виділити такі типи стратегічних змін:

· обумовлені обраною стратегією підприємства;

· обумовлені зміною зовнішнього оточення, що призводить до кардинальних змін умов функціонування підприємства (Рис.1.2)  Зміни в підприємстві, обумовлені обраною стратегією (або її коригуванням в процесі реалізації), можуть бути за видами як частковими, локальними, так і радикальними. Зміни в підприємстві, зумовлені кардинальними змінами умов функціонування, за характером належать до радикальних.

Рис.1.2 Типи стратегічних змін на підприємстві

 

Часткові стратегічні зміни в підприємстві передбачають окремі зміни в будь-яких сферах підприємства: зміну пріоритетів (переорієнтація), технології та структурні перетворення у випадку, коли підприємство переходить в іншу галузь діяльності.

Локальні стратегічні зміни відбуваються тільки в певній сфері підприємства (перетворення бізнес-процесів, маркетингової політики) у випадку, коли підприємство виходить з новим товаром на ринок, не змінюючи галузі своєї діяльності.

Радикальні стратегічні зміни в підприємстві, які обумовлені кардинальною зміною умов функціонування або обраною стратегією, передбачають процес більш швидкої фундаментальної зміни в системі управління, структурі підприємства та бізнес-процесах.

Стратегічні зміни, які обумовлені стратегією підприємства, на відміну від змін, зумовлених кардинальними змінами зовнішніх умов підприємства, відбуваються протягом усього періоду реалізації стратегії і тому мають поступальний, ступінчастий характер.

 У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва ви­рішує свої визначені задачі і здійснює закріплені за ним функ­ції. Найважливіша роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлен на у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап - поглиблене вивчення середовища, цілей is розроблених стратегій. Наданому етапі зважуються наступ»» основні задачі:

· остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироб­лених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. Тобто дається остаточ­на «згода» на реалізацію стратегій. При цьому можливі корегування у зв'язку зі змінами в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі і у виробленні цілей і стратегій;

· більш широке доведення ідей стратегій і змісту цілей ДО! співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для по­глибленого залучення співробітників у процес реаліза­ції стратегій.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне використання наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення про їхній розподіл, а також залучення спів­робітників у процес реалізації стратегій. Важливою задачею, яку розв'язують на даному етапі, є приведення ресурсів відповідно до стратегій, що реалізуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищен­ня кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стра­тегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в орга­нізаційну структуру фірми.

Четвертий етап включає проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна і болюча. Зміни не можуть бути проведені без обліку об'єктивних факторів, що задають умови і можливості проведення таких змін. Часто по­трібно кілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі.

Вирішуючи питання змін, дуже важливо не тільки зосере­джувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також і на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили й у якій формі будуть їм протистояти, який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здійснюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво, незале­жно від типу, сутності і змісту змін, повинне:

· скласти сценарій можливого опору змінам;

· провести заходи з метою послаблення прагнення до опо­ру змінам;

· усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

· закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стра­тегії полягає в тому, що воно має проводити перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього вимагають об­ставини. Стратегічний план природно може і повинен, при ви­значених обставинах, піддаватися модифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді, коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод у порівнянні з існуючим.

При розробці заходів щодо реалізації обраних стратегій
керівництву необхідно:        

· встановити пріоритети серед адміністративних задач того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу, таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.;

· встановити відповідність між обраною стратегією і вну­трішніми організаційними процесами для того, щоб зо­рієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута за таки­ми характеристиками організації, як її структура, систе­ма мотивації та стимулювання, норми та правила пове­дінки, цінності та вірування, кваліфікація працівників та менеджерів тощо;

· зробити вибір і привести у відповідність до обраної стра­тегії стиль лідерства і підходи до керування організацією.

 Усі три завдання вирішуються за допомогою змін, що фа­ктично є серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, що проводиться в процесі виконання стратегії, називається стратегічною зміною. Проведення змін в організації приво­дить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здій­снення обраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично проведення змін не потрібне, а іноді виконання стра­тегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. За­лежно від стану задач, необхідності і ступеня зміни основ­них факторів, від стану галузі, організації, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких і визначено заверше­них типів змін:

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну організації, що стосується її місії й організаційної культури. Даний тип зміни може проводитися тоді, коли організація змі­нює свою галузь і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації найбільші труднощі.виникають з виконанням стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури, великі зміни відбуваються й у технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, викликані, наприклад, її злиттям з аналогічною організацією. У цьому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків вимагають сильних внутрішьорганізаційних змін, що особливо стосується організацій­ні структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати для нього покупців. У цьому випадку зміни торкаються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо в тій його частині, що пов'язана із привертанням уваги до нового продукту.

 Звичайні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації. Ці зміни не є істотними, і їхнє проведення мало впливає на діяльність організації в цілому. Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин організація може одержувати гарні результати, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важливо уважно стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни, якщо вони вірно проводяться, носять системний характер. У силу цього ці зміни торкаються всіх сторін організації. Однак можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз - це Організаційна структура, другий - організаційна культура.

 

1.3 СТРАТЕГІЧНЕ ЛІДЕРСТВО І ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ЗМІНАМ

 

Реалізація нової стратегії завжди означає, що у фірмі бу­дуть відбуватися зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни, зустрічають опір груп чи окремих співро­бітників фірми.

Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності струк­тури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.

З появою систематизованого керування стратегіями голо­вна увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший - це логіка і методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий - проектування систематичного процесу (стратегічне планування), у рамках якого керуючі взаємодіють за формулювання стратегії.

 Практичний досвід продемонстрував, що істотні зміни в стратегічній орієнтації фірми, внесені або на основі формальних процедур стратегічного планування, або неформально, зустрічають опір з боку організації. Опір плануванню - явище аж ніяк не випадкове. Воно має свою логіку, його неможливо перебороти одними закликами з боку ке­рівництва.

Реалізація стратегії не є автоматичним наслідком її розроб­ки. Вона сама створює перешкоди, що можуть звести нанівець зусилля з планування. Підхід до стратегічного планування і його реалізації як до двох послідовних і незалежних процесів не враховує той факт що реалізація рішень багато в чому визначається способом планування.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає не­передбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відпо­відь на будь-які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

· відстрочки початку процесу змін;

· непередбачені затримки впровадження та інші складнос­ті, що сповільнюють зміни і збільшують витрати порів­няно із запланованими;

· спроби саботувати зміни усередині організації чи «вто­пити» їх у потоці інших важливих справ.

Після того як зміни все-таки були здійснені, відзначається відставання в одержанні результатів від них. Зміни повільно приносять очікувані плоди; в організації пов'язують ефект, отриманий від змін, з раніше існуючими порядками.

З метою подолання такого опору розроблено метод, пов'язаний із трьо­ма типовими організаційними задачами керування змінами:

1 формуванням політичної динаміки в підтримку змін;

2 забезпеченням мотивованості на зміни;

3 підтримкою ефективного контролю над процесом трансформації.

РОЗДІЛ 2

СУЧАСНИЙ СТАН ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ ПСП ” РОСА ”

 

2.1 ПРИРОДНОКЛІМАТИЧНІ УМОВИ І СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА

 

Центральне угіддя ПСП ”Роса” Приазовського району Запорізької області розташоване до північного сходу від районного центру смт Приазовське.

Центральне угіддя має добрі зв’язки з районним центром смт Приазовське і обласним центром м. Запоріжжя. Посередньо дороги з твердим покриттям і віддалено від обласного центру на 135км.

 Найближча залізнична колія – Мелітополь, розташована на відстані 25км.

На території приватного сільськогосподарського підприємства знаходяться такі населені пункти, як:

1. смт Приазовське

2. с. Гаммівка

3.  с. Таврійське

4. с. Білорічанське

5. с. Вишньове

Мешканці цих населених пунктів являються основною робочою силою сільськогосподарських робіт. В господарстві в основному вирощують зернові культури і соняшник.

Територія ПСП “Роса” розташована в межах Приазовсько-Нагайського району, який входить у склад Азово-Чорноморської низовини.

Рельєф території сільськогосподарського підприємства представляє собою вирівняну майже плоску рівнину, яка розділена долиною р. Домузгли, а також ложбинами стоку, які є їх викрутками.

Так як територія підприємства знаходиться у третьому агро кліматичному районі, то кліматичні умови цього району характеризуються недостатньою кількістю опадів і нерівномірним їх розподілом по періодам року, високими температурними умовами в літній період, низькою відносною вологістю, сильними вітрами в найбільш критичні періоди росту і розвитку рослин. В холодний період року переважають східні і північно-східні вітри, влітку – східні і південно-східні.

Останні заморозки навесні спостерігаються в другій половині квітня, а перші – восени, друга половина жовтня.

В теплий період року випадає близько 65% опадів у вигляді грозових дощів. Вони достатньо інтенсивно і швидко заливають верхній шар ґрунту. Значна частина при цьому не проникає у ґрунт, а стікає по схилах у нижні частини. У зв’язку з високими температурами і частими вітрами значна частина опадів випаровується, чим ще більше знижує їх ефективність. Але буває і так, що за цілий місяць опадів не випаде більш, ніж на міліметр, що пагубно відбивається на урожаї сільськогосподарських культур.

Сніговий покрів утворюється щорічно, але нестійкий і у вигляді розчинності рельєфу, сніг часто здувається у ложбини, балки.

Землекористування ПСП “Роса” складається з п’яти польових бригад, що йде на перспективу організації землекористування.

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що природні умови є сприятливими для виробничого процесу в підприємстві.

Головними формами суспільного розподілу праці є розміщення і спеціалізація сільськогосподарського підприємства. Під спеціалізацією в свою чергу розуміють переважний розвиток однієї або кількох видів продукції в окремих регіонах, підприємствах або їх підрозділах.

Основним показником, що визначає спеціалізацію сільськогосподарського підприємства є структура товарної продукції, яка наведена у таблиці 2.1.

 

 Таблиця 2.1.

 Склад і структура товарної продукції ПСП “ Роса ”

Види продукції і галузі	Вартість товарної продукції, тис. грн.				P, %	i	2i-1	P(2i-1)
	2001	2002	2003	в середньому за 3 роки
Рослинництво-всього	3130	3018	2133,3	2760,4	73,36	X	X	203.36
в т.ч.: зерно	2231	1118	705,4	1351,5	35,92	1	1	35.92
соняшник на зерно	670	1710	910,6	1096,9	29,15	2	3	87.45
картопля	28	21	_ ­­	16,3	0,43	9	17	7.31
овочі	7	1	_	2,7	0,07	12	23	1.61
плоди	3	3	2,6	2,9	0,08	11	21	1.68
інша продукція	191	165	514,7	290,2	7,71	5	9	69.39
Тваринництво-всього	650	564	357,1	523,7	13,92	X	X	118.15
в т.ч.: скотарство	372	297	230,5	299,8	7,97	4	7	55.79
з нього: реалізація ВРХ на м’ясо  та племені цілі м  м	210	144	230,5	194,8	5,18	X	X	X
молоко	162	153	_	105,0	2,79	X	X	X
свинарство	206	196	55,1	152,4	4,05	6	11	44.55
вівчарство	_	6	_	2,0	0,05	13	25	1.25
птахівництво	8	35	1,2	14,7	0,39	10	19	7.41
з нього: яйця	28	19	1,2	16,1	0,43	X	X	X
інша продукція	36	11	22,4	23,1	0,61	8	15	9.15
Продукція власної промислової переробки	53	88	_	47,0	1,25	7	13	16.25
Роботи і послуги на сторону	304	206	784,5	431,5	11,47	3	5	57.35
ВСЬОГО	4137	3876	3274,9	3762,6	100	X	X	395.11

 

Аналізуючи дані таблиці 2.1. можна сказати, що рівень спеціалізації ПСП “Роса” середній, а спеціалізація господарства зерно-соняшникова з розвинутим скотарством.

З таблиці також видно, що за рахунок несприятливих кліматичних умов у звітному 2003 році, вартість товарної продукції значно зменшилася в цілому по підприємству.

Структура товарної продукції ПСП “Роса” показує, що найбільшу питому вагу займають зернові і зернобобові культури – 35,92% (1351,5 тис. грн.). Трохи меншу займає соняшник – 29,15% (1096,9 тис. грн.).

В галузі ж тваринництва найбільшу питому вагу посідає скотарство – 7,97% (299,8 тис. грн.).

Роботи і послуги на сторону також мають значну питому вагу у структурі товарної продукції підприємства, і посідають третє місце з виручкою від реалізації в середньому за три роки у розмірі 431,5 тис. грн. (11,47%).

Тепер розглянемо загальне положення підприємства протягом останніх трьох років на прикладі таблиці 2.2.

 

 Таблиця 2.2.

 Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва

 ПСП “Роса”

Показники	2001	2002	2003	Відношення 2003 до 2001 року
Виручка від реалізації продукції рослинництва, тис. грн.	3130	3018	2133,3	68,16
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	2407	2538	2541	105,57
Прибуток від реалізації, тис. грн.	723	480	-407,7	_
Рівень рентабельності продукції рослинництва, %	30,04	18,91	-16,04	_
Виручка від реалізації продукції тваринництва, тис. грн.	650	564	357,1	54,94
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	608	583	665,1	109,39
Прибуток від реалізації, тис. грн.	42	-19	-308	_
Рівень рентабельності продукції тваринництва, %	6,91	-3,26	-46,31	_
Виручка від реалізації продукції всього, тис. грн.	4137	3876	3274,9	79,16
Собівартість реалізованої продукції всього, тис. грн.	3362	3409	3917,1	116,51
Прибуток від реалізації, тис. грн.	775	467	-642,2	_
Рівень рентабельності сільськогосподарського виробництва,%	23,06	13,71	-19,61	_

 

З даної таблиці ми бачимо, що виручка від реалізації продукції всього зменшилася на 862,1 тис. грн. у звітному році порівняно з базисним. Так, по рослинництву виручка зменшилася з 3130 тис. грн. до 2133,3 тис. грн., тобто на 996,7 тис. грн. або це на 31,84%, та по тваринництву – з 357,1 тис. грн. до 650 тис. грн., тобто на 292,9 тис. грн.(45,06%). Це відбулося за рахунок зростання собівартості реалізованої продукції на 16,51%(555,1 тис. грн.) всього по господарству, в т.ч. у рослинництві на 134 тис. грн. (5,57%), та у тваринництві на 57,1 тис. грн.(9,39%).

Таким чином у 2003 році ПСП ”Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн., що на 1417,2 тис. грн. менше, ніж у 2001 році.

 

2.2 АНАЛІЗ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ЇХ ВИКОРИСТАННЯ

 

Земля для сільського господарства є головним засобом виробництва. Відповідно до класифікації всі земельні угіддя поділяються на дві групи: сільськогосподарські і несільськогосподарські.

В свою чергу, сільськогосподарські угіддя - це ділянки землі, які постійно використовуються для сільськогосподарських цілей(рілля, багаторічні насадження, сіножаття, пасовища та перелоги). А несільськогосподарські угіддя – це ділянки землі, які не можуть в даний момент бути використані для сільськогосподарських угідь, наприклад, шляхи.

Склад і структура земельних угідь ПСП “Роса” наведені в таблиці 2.3.

 Таблиця 2.3.

Динаміка складу і структури земельного фонду ПСП “ Роса ”

Угіддя	2001		2002		2003		2003 р. в% до 2001 р.
	га	%	га	%	га	%
Загальна земельна площа	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
Всього сільськогосподарських угідь	4042,94	100	4058,6	100	4058	100	100,37
із них: рілля	3451,6	85,37	3388,6	83,49	3388	83,49	98,16
сінокоси	118,35	2,93	126,0	3,11	126	3,11	106,46
пасовища	464,99	11,5	473,0	11,65	473	11,65	101,72
багаторічні насадження	8	0,2	71,0	1,75	71	1,75	887,5
Зрошуванні землі	_	_	_	_	_	_	_

 

Дані таблиці показують, що загальна земельна площа господарства і сільськогосподарські угіддя займають однакову площу, яка збільшилася у звітному році порівняно з базисним на 15,06га (0,37%). Видно також і те, що впродовж останніх двох років площа майже не змінилася.

В свою чергу рілля у звітному році зменшилася порівняно з базисним роком на 63,6га (1,84%). А площа сінокосів, пасовищ і багаторічних насаджень навпаки збільшилася на 7,65га(6,46%), 8,01га(1,72%) і 63га(787,5%), відповідно.

Відомо також і те, що вся земля господарства взята в оренду у власників земельних паїв. Термін оренди укладено з 502 власниками земельних паїв на 4-5 років, при цьому нарахування орендної плати за земельні паї сплачуються грошима.

Не менший вплив на економічну характеристику підприємства мають трудові ресурси. Трудові ресурси – це частина населення, яка здатна працювати. Сюди відносять населення в працездатному віці, працюючі підлітки і пенсіонери. До населення, яке не належить до трудових ресурсів відносять дітей і непрацюючих студентів і пенсіонерів.

 

 Таблиця 2.4.

 Чисельність персоналу ПСП “ Роса ”,чол.

Групи персоналу	2001	2002	2003	2003 р. в % до 2001 р.
Середня чисельність персоналу	235	237	192	81,70
Середня чисельність постійного персоналу	154	157	111	72,08
Середня чисельність тимчасового і сезонного персоналу	5	7	8	160,00
Середня чисельність службовців і спеціалістів	46	38	35	76,09
Середня чисельність керівників	14	13	17	121,43
Середня чисельність працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві, всього	191	189	140	73,30
в т. ч. в: рослинництві	119	114	110	92,44
тваринництві	72	75	30	41,67

 

Аналізуючи чисельність персоналу ПСП “Роса” ми бачимо, що загальна середня чисельність персоналу у звітному році зменшилася порівняно з базисним на 43 чоловіка (18,3 %). Середня чисельність службовців і спеціалістів також зменшилась – на 11 чоловік (23,91 %), а середня чисельність керівників навпаки – збільшилась на 3 чоловіка (21,43 %).

В свою чергу зменшилась і середня чисельність працівників, зайнятих в сільськогосподарському виробництві на 51 людину (26,7 %), в т.ч. в рослинництві – на 9 чоловік (7,56 %), в тваринництві – на 42 чоловіка (58,3 %).

Далі проаналізуємо матеріально-технічну базу ПСП “Роса”.

Матеріально-технічна база – це речові елементи продуктивних сил, що представляють собою засоби та предмети праці, і використовуються для виробництва і переробки сільськогосподарської продукції.

Її завдання полягає у виконанні необхідних обсягів механізованих робіт, а невиконання призводить до зменшення обсягу виходу валової продукції.

 

 Таблиця 2.5.

Матеріально-технічні ресурси ПСП “ Роса ”