Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Вдосконалення стратегії управління шляхом Впровадження маркетингової стратегії ⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6
3.1 ДІАГНОСТИКА ПІДПРИЄМСТВА ЗА ДОПОМОГОЮ АНАЛІЗУ ПОРТФЕЛЯ ПРОПОЗИЦІЙ
Матриця «зростання – частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб. Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої конкурентом. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі. Таким чином, прослідкуємо як розвивається продукція ПСП “Роса”.
Таблиця 3.1. Характеристика портфелю пропозицій ПСП “Роса”
Сума 1952,1тис.грн. Таблиця 3.2. Вихідні дані для побудови матриці «зростання – частка ринку»
З матриці «зростання – частка ринку» ми бачимо, що зернові та соняшник відносяться до “дійних корів” і повністю задовольняють ПСП “Роса” своїми обсягами продукції та прибутком. Перед підприємством стоїть тепер мета утримувати їх на даному рівні під жорстким контролем капіталовкладень. У секторі “зірки” знаходиться ВРХ. Залишимо товар у даному секторі і будемо підтримувати на ринку за рахунок коштів, які призначені на плоди та свиней, щоб підтримувати й контролювати позиції та конкуренцію.
1.0 ВЧР Рис.3.2. Матриця «зростання – частка ринку» “Знаки питання”: вівці. Їх продукція має незначну конкуренцію та високий темп росту ринку. Дана продукція користується у населення попитом (вовна), тому слід перевести їх до “зірок” за рахунок поліпшення якісних показників та, по можливості, зниження ціни. “Собаки”: плоди та свині. Виведемо дані продукти з ринку, т. я. вони є для ПСП “Роса” низько рентабельними. А за рахунок тих коштів, що підприємство витрачало на їх утримання підвищимо виробництво ВРХ.
3.2 ОБГРУНТУВАННЯ ЗОВНІШНЬОГО ТА ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПСП „РОСА” МЕТОДОМ SWOT-АНАЛІЗУ
SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Розглянемо процес SWOT-аналізу на основі аналізу діяльності конкретної організації за допомогою нижче приведених блоків питань: Загальна характеристика об'єкта дослідження; Фактори зовнішнього середовища організації; Визначення місії, цілей та базової стратегії організації; Фінанси; Маркетинг; Виробництво; Управління персоналом; Інноваційна діяльність; Система управління організацією; Аналіз результативності та ефективності; Першим етапом SWOT- аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності фірми, зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного становища останньої. Станом на початок 2003 року ПСП „РОСА” мало наступні сильні та слабкі сторони та невикористані можливості, та ймовірні загрози, перелік яких представлено у наступній таблиці.
Таблиця 3.3 Оцінка зовнішнього та внутрішнього середовища ПСП „РОСА” методом SWOT -аналізу
Наступним етапом SWOT- аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю фірми, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2003 року з важливістю впливу цього фактора на організацію. Оцінка цих двох параметрів проводилася за 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таблиця 3.4). Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати, які було відкладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рис.3.2).
Таблиця 3.4 Аналіз сприятливих можливостей та загроз для ПСП „РОСА”
Розташувавши вище перераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії підприємства (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться: вихід на посередників, що перепродують продукцію на зовнішній ринок та зростання попиту на продукцію тваринництва.До найсуттєвіших загроз відносяться: несприятливі погодні умови, наявність конкурентів, зростання темпів інфляції, зростання соціально-політичної нестабільності.
Важливість впливу ☺ сприятливі можливості ◘ загрози
Рис.3.2. Матриця сприятливих можливостей та загроз
Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT- аналізу (таб.3.5),в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегій з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства.
Таблиця 3.5 Матриця SWOT- анал ізу
3.3 ВПРОВАДЖЕННЯ НОВОЇ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ
В попередньому підпункті ми зробили аналіз діяльності підприємства за допомогою методики SWOT-аналізу. З чого можна зробити висновок, що найперспективнішими можливостями для цього підприємства є: зміна каналів реалізації, вихід на новий сегмент ринку, впровадження у виробництво нових видів сільськогосподарської продукції. Самою реальною стратегічною зміною є зміна каналів реалізації. Характерною рисою діяльності підприємства є сталі зв’язки з деякими підприємствами і організаціями на шляху купівлі сировини та реалізації готової продукції. Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на підприємстві у 2003 році можна представити у вигляді наступної таблиці.
Таблиця 3.6 Розподіл основних видів сільськогосподарської продукції на ПСП „РОСА” в 2003 році
За даними таблиці видно, що найбільшу питому вагу у реалізації сільськогосподарської продукції мають комерційні структури та підприємства. Тому більш детально ми розглянемо реалізацію сільськогосподарської продукції саме за цим каналом. Зважені дані представимо у наступній таблиці.
Таблиця 3.7 Реалізація зернових ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.
Аналізуючи дані таблиці, бачимо,що в 2003 році ПСП „РОСА” реалізовувала свої зернові ЗАТ „Агро-банк” та ПП „ Мельниченко”. При цьому можемо побачити, що близько 65 % продукції реалізовано першій організації, а близько 35 % другому підприємцю. Тепер розглянемо розподіл соняшника по підприємствам та організаціям. Дані зобразимо в наступній таблиці. Таблиця 3.8 Реалізація насіння соняшника ПСП „РОСА” комерційним підприємствам в 2003 р.
З вищенаведеної таблиці видно, що основним підприємством, що закуповує насіння соняшника в ПСП „РОСА” є ТОВ „МИР” (близько 40 %), яке має власну олійницю і займається переробкою та реалізацією олії соняшника. На другому місці - ПП „Єлисєєв”,що має відносну частку близько 35 %, найменшим покупцем насіння соняшника є ЗАТ „ Агро-банк”, йому належить близько 25 % купівель. Слід зазначити, що ПСП „РОСА” при реалізації своєї продукції комерційним структурам має деякі прямі витрати, пов’язані з реалізацією продукції. Можемо зазначити, що в 2003 р. на реалізацію зернових та насіння соняшника для ЗАТ „Агро-банк” було витрачено коштів на суму 1500 грн., а отримано 58000грн.Реалізація зерна ПП „Мельниченко” відбувалася на території ПСП „РОСА”,отримано 16050грн.. Коштів на реалізацію насіння соняшника ТОВ „МИР” було затрачено 950 грн.,а отримано 37380 грн. Можна зауважити, що підприємство залежить від старих зобов’язань, що негативно впливає на отримання прибутку підприємством. Тому, спираючись на вищенаведені дані, на попередньо вивчений матеріал по даному питанню, ми пропонуємо наступні дії по впровадженню нової маркетингової стратегії на підприємстві. Загалом ми пропонуємо використати деякі елементи маркетингової стратегії „лідерство за витратами”. Конкурентний підхід, який ґрунтується на низьких повних витратах виробництва, є найбільш доцільним тоді, коли на ринку багато покупців, чутливих до ціни. Основне завдання цієї стратегії полягає в створенні стійкої переваги у витратах над конкурентами, що пропонують низькі ціни. Завдяки конкурентній перевазі у витратах її потім використовують як основу для боротьби з конкурентами шляхом завойовування частки ринку по цінах конкурентів або отримання додаткового прибутку від продажу товарів по ринкових цінах. Перевага у витратах приносить дохід доти, доки конкуренти не почнуть агресивні спроби знизити ціни і збільшити за рахунок цього свій обсяг продажів. Успішно діючим компаніям - лідерам по витратах виключно легко вдається находити шлях зниження витрат у своєму бізнесі. Досягнення лідерства у витратах звичайно означає низькі витрати виробництва щодо конкурентів, зафіксовані в діловій стратегії компанії. Однак при застосуванні цієї стратегії важливо не піддатися ризику створення занадто дешевого товару, що може викликати недовіру покупця. Для досягнення переваги по витратах загальні витрати виробництва фірми по всьому ланцюжку цінностей повинні бути менші за сукупні витрати конкурентів. Значні переваги по витратах можуть виникати при знаходженні шляхів реструктуризації, скорочення зайвих витрат і створенні основ для більш економічної роботи. Конкурентну стратегію лідерства у витратах доцільно застосовувати в наступних випадках: 1. Цінова конкуренція серед продавців особливо сильна. 2. Вироблений у галузі продукт стандартний, характеристики товару відповідають вимогам усього кола споживачів (такі умови дозволяють покупцям приймати рішення про покупку, виходячи тільки лише із самих гарних цін) 3. Існує кілька способів диференціації продукту з метою залучити покупця (за умови, що розходження між товарними марками не мають значення для покупця), однак розходження в ціні для покупця істотні. 4. Більшість покупців використовує продукт однаковим чином, задовольняючись загальним вимогам по використанню. Стандартизований продукт повністю задовольняє нестатки покупців. У цьому випадку саме ціна, а не особливості чи якість товару, є домінуючим чинником, що визначає споживацькі переваги. 5. Витрати покупців на переключення з одного товару на інший досить низькі, що дає їм визначену волю вибору в пошуку товарів з більш низькою ціною. 6. Існує велика кількість покупців, що мають серйозну причину для зниження ціни. Спеціалісти ПСП „РОСА” мають змогу укласти договори на поставку продукції з наступними закупівельними організаціями: основну їх частину складають зерно-трейдери і трейлери по закупівлі насіння соняшника, які використовують товар для подальшого перепродажу по більш високим цінам іноземним заготівельним організаціям. Здебільшого такі посередники закуповують продукцію у найближчих районах, вивіз її доцільно проводиться через порт м. Бердянська. У наступній таблиці ми покажемо нові шляхи реалізації зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА”, виходячи з того, що відсоток реалізації комерційним структурам залишиться тим самим (65 %).
Таблиця 3.9 Реалізація зерна та насіння соняшника на ПСП „РОСА” після впровадження нових каналів реалізації
Аналізуючи дані таблиці, можна зробити висновки, що,уклавши нові договори, сільськогосподарську продукцію можна більш вигідно реалізувати. Виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника – на 29350 грн.При цьому головною перевагою є те, що повністю відсутні витрати на реалізацію, покупці більш зацікавлені у купівлі продукції, тому скуповують її на місцях виробництва. Головним у впровадженні нової маркетингової стратегії є те, що підприємство повинне своєчасно і правильно відреагувати на зміни на ринку, в техніці чи в нових технологіях. Щоб впровадити стратегічні зміни, спрямовані на покращення чи стабілізацію економічного становища підприємства. ВИСНОВКИ Необхідність у розробці і реалізації стратегії на підприємстві особливо гостро виникає в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Саме така ситуація має місце на підприємстві. Стратегічне управління підприємством зводиться до управління його фінансовими, матеріальними, трудовими і інформаційними ресурсами на стратегічному інтервалі часу. Аналіз ПСП “Роса” показав, що це середнє за розмірами господарство, яке має зерно соняшниковий напрям виробництва з розширеним скотарством. Питома вага зерна за період складає 35,92%. Питома вага соняшника складає 29,15%.Питома вага скотарства – 7,97%. Аналіз чисельності персоналу показав, що загальна середня чисельність персоналу у 2003 р. зменшилися відповідно до базисного на 18,3%. Це пов’язано зі скороченням обсягів виробництва. Аналіз складу та структури товарної продукції показує, що в основному спостерігається тенденція до зниження росту вартості товарної продукції, особливо в 2003 р., що пояснюється несприятливими погодними умовами та, як наслідок, зниження урожайності. За рахунок цих змін ПСП “Роса” понесло збитки у розмірі 642,2 тис. грн.. Аналіз забезпеченості основними фондами показав, що на підприємстві вартість всіх основних фондів зросла у 2003 році порівняно з 2001 р на 21,75%, в тому числі зросла й вартість виробничих фондів с/г призначення на 22,98%. Це пов’язано з додатковими витратами. Найбільш повно, ніж прибуток кінцеві результати господарювання характеризують показники рентабельності. Аналіз рентабельності показав, що господарство за 2003 р. Мала негативну рентабельність, тобто було збитковим, на рівні 16,04%. Взагалі ж попередні два роки були рентабельними на рівні 30,04% (2001р.) 18,91% (2002р.). спад рентабельності в основному пов’язаний з економічним спадом в країні, а також з диспаритетом цін та інфляційними процесами, які негативно впливають на господарську діяльність підприємства. Кажучи про реалізацію продукцію слід відмітити, що підприємство близько 90-95% виробленої продукції продає, з неї лише 2-5% йде населенню в рахунок орендної плати та 20 % підприємство реалізує на ринки. Все це говорить про те, що треба налагоджувати стосунки з іншими фірмами та організаціями, шукати більш стабільних покупців продукції. Виходячи з аналізу господарської діяльності підприємства ми пропонуємо слідуючи заходи щодо підвищення фінансової результативності господарства: 1. На основі методики SWOT-аналізу ми зробили пропозиції по впровадженню деяких можливостей на підприємстві: · Зміна каналів реалізації, · Вихід на новий сегмент ринку, · Впровадження у виробництво нових видів с/г продукції. Кожна з цих можливостей несе за собою отримання додаткових видів для підприємства, в першу чергу отримання додаткової виручки 2. На основі проведеного аналізу портфелю (матриці БКГ) ми можемо запропонувати наступні заходи: додаткове фінансування галузі скотарства, за рахунок виключення з портфелю пропозицій плодів та свинарства (як неприбуткових так і неперспективних напрямків діяльності). Ці заощадженні кошти треба спрямувати на підтримку конкурентоспроможності галузі скотарства. Продукція вівчарства потребує якісного покращення при підтримки споживачів, по можливості, зниження ціни на цю продукцію. 3. На основі вищенаведених методик діагностики господарської діяльності підприємства, ми можемо запропонувати, як один з ефективних шляхів впровадження нововведень, зміну каналів реалізації виготовленої продукції. Після впровадження цього заходу ми зробили підрахунки ефективності його використання. При цьому ми побачили. Що виручка від реалізації зерна збільшилася на 11900 грн., а соняшника – на 29350 грн.
4. Об’єднуючи вищенаведені пропозиції, щодо впровадження нових можливостей на підприємстві, можна запропонувати прийняття деяких елементів маркетингової стратегії „лідерство за витратами”. Це допоможе нашому підприємству підвищити конкурентоспроможність своєї продукції і дещо знизити собівартість реалізації продукції. Керівництво та спеціалісти підприємства повинні вдосконалювати систему управління ПСП „РОСА”, слідкувати за новими тенденціями на ринку, їх професійний досвід повинен відповідати вимогам сучасності в рамках роботи на відповідних посадах.
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2020-03-02; просмотров: 129; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.145.143.239 (0.088 с.) |