Розрахунок загального бюджету на стимулювання

 

Одній з найбільш важких маркетингових проблем, що стоять перед фірмою, є ухвалення рішення про розмір асигнувань на стимулювання.

Тому немає нічого дивовижного в тому, що різні галузі промисловості і різні фірми витрачають на цілі стимулювання суми, що значною мірою відрізняються один від одного своїми розмірами. Витрати на меті стимулювання можуть складати від 30 до 50% у виробництві косметики і всього 10-20% - у важкому машинобудуванні. В рамках будь-якої конкретної галузі можна знайти і тих, хто витрачає багато, і тих, хто витрачає мало. Нижче приведено чотири методи за допомогою яких можна визначити бюджет стимулювання:

1) метод числення «від наявних засобів». Багато фірм виділяють до бюджету на стимулювання певну суму, яку вони, на власну думку, можуть собі дозволити витратити.

Подібний метод визначення розмірів бюджету цілком і повністю ігнорує вплив стимулювання на об'єм збуту. В результаті величина бюджету з року в рік залишається невизначеною, що утрудняє перспективне планування ринкової діяльності;[14]

2) метод числення «у відсотках до суми продажів». Багато фірм обчислюють свої бюджети стимулювання в певному процентному відношенні або до суми продажів (поточних або очікуваних), або до продажної ціни товару.[14]

Цей метод володіє рядом переваг. По-перше, розрахунок у відсотках до об'єму продажів означає, що сума асигнувань на стимулювання швидше за все мінятиметься залежно від того, що фірма «Може собі дозволити». Це цілком задовольняє фінансових керівників, які вважають, що витрати повинні тісно ув'язуватися з динамікою продажів фірми в різні періоди циклу ділової активності. По-друге, цей метод примушує керівництво враховувати взаємозв'язок між витратами по стимулюванню, продажною ціною товару і сумою прибули з розрахунку на товарну одиницю. По-третє, він сприяє підтримці конкурентної стабільності такою мірою, що фірми-конкуренти витрачають на стимулювання приблизно один і той же відсоток суми своїх продажів.

Але, не зважаючи на переваги, цей метод не єфективний, так як він будується на обхідних міркуваннях про те, що збут є причиною стимулювання, а не слідством. Він веде до того, що розмір бюджету визначається наявними засобами, а не наявними можливостями. Він заважає проведенню експериментів з іншими видами стимулювання і прийомами наступальних, агресивних витрат. Залежність бюджету стимулювання від змін показників збуту по роках заважає перспективному плануванню. Цей метод не дає логічних підстав для вибору конкретного процентного показника, за виключенням хіба випадків дій на основі минулого досвіду або нинішніх дій конкурентів. І нарешті, він не заохочує формування бюджету стимулювання з урахуванням того, на що заслуговує кожен окремий товар і кожна окрема збутова територія;

3) метод конкурентного паритету. Деякі фірми встановлюють розмір свого бюджету стимулювання на рівні відповідних витрат конкурентів.[14]

На підтримку цього методу говорять два доводи. Одін з них полягає в тому, що рівень витрат конкурентів втілює собою колективну мудрість галузі. Другою свідчить, що підтримка конкурентного паритету допомагає уникати гострої боротьби у сфері стимулювання.

Але жоден з цих доводів не має справжньої сили. Немає ніяких підстав вважати, що у конкурентів здоровіші погляди на те, скільки саме слід витрачати на цілі стимулювання. Фірми так різко відрізняються один від одного своїми репутаціями, ресурсами, можливостями і цілями, що розміри їх бюджетів стимулювання навряд чи можна вважати за надійні орієнтири. Крім того, немає ніяких доказів на користь твердження, що бюджети, сформовані по методу конкурентного паритету, перешкоджають розгортанню гострої боротьби у сфері стимулювання;

4) метод числення «виходячи з цілей і завдань». Метод числення «виходячи з цілей і завдань» вимагає, щоб діячі ринку формували свої бюджети стимулювання на основі:

1) вироблення конкретних цілей;

2) визначення завдань, які належить вирішити для досягнення цих цілей;

3) оцінки витрат на вирішення цих завдань.

Сума всіх цих витрат і дасть орієнтовну цифру бюджетних асигнувань на стимулювання. Процес складається з наступних етапів:

1. Встановлення контрольного показника частки ринку.

2. Визначення процентної частки ринку, яку слід охопити.

3. Визначення процентного числа обізнаних, яких необхідно переконати.

4. Визначення числа рекламних вражень з розрахунку на 1% зростання інтенсивності випробування.

5. Визначення суми пунктів валового оцінного коефіцієнта, яку необхідно забезпечити.

6. Визначення розмірів необхідного рекламного бюджету, виходячи з розрахунку середньої вартості одного пункту валового оцінного коефіцієнта.

Гідність цього методу в тому, що він вимагає від керівництва чіткого викладу своїх уявлень про взаємозв'язок між сумою витрат, рівнем рекламних контактів, інтенсивністю випробування і регулярного використання товару.

Повна відповідь на питання про те, наскільки вагому роль слід відвести стимулюванню в рамках всього комплексу маркетингу (порівняно з діяльністю по вдосконаленню товару, зниженням цін, збільшенням числа послуг і т. п.), залежить від того, на якому етапі життєвого циклу знаходяться товари фірми, чи є вони стандартними товарами широкого споживання або різко відрізняються від інших виробів, чи відчувається постійна потреба в цих товарах або їх доводиться продавати «під тиском», і інших міркувань. Теоретично величина генерального кошторису на стимулювання повинна встановлюватися на рівні рівності між максимальним прибутком з кожного долара, вкладеного в стимулювання, і максимальним прибутком з кожного долара, особливо вигідно витраченого на інші цілі. Проте використання цього принципу - справа нелегка.[14]