Сучасні методи стратегічного управління в комерційному банку

 

На жаль, однієї з основних проблем українських кредитно-фінансових установ є відсутність не просто сучасних, але хоч яких-небудь форм і методів управління Банком на стратегічному рівні.

Більшість вітчизняних банків стурбовано скоріше оперативними, ніж стратегічним аспектами діяльності. Якщо банки і використовують елементи стратегічного управління, то в неявному виді і на інтуїтивному рівні. Однак зрослі темпи і непередбачуваність змін навколишнього середовища вимагають збільшення обсягу використання стратегічного управління. Стратегічне й оперативне управління є двома принципово важливими напрямками в управлінні. Жодним з них не слід зневажати, оскільки вони доповнюють один одного. Однак предметом нашого розгляду буде лише стратегічне управління.

Якщо ми подивимося список найбільших банків світу, то ми не знайдемо жодного банку, що не має чітко виробленої стратегії. Це не данина моді - це реальна необхідність і результати, відбиті в рейтингах говорять самі за себе. Аналіз же систем управління українських банків показує, що більшість банків не мають не тільки системи стратегічного управління, але і системи стратегічного планування, що є найважливішим елементом стратегічного управління. Максимальний період планування - рік, у рідких випадках 2-3 року. Стратегії (якщо це можна так назвати), розроблені на період до п'яти років декількома банками і, містили в собі винятково оперативні моменти, далеко не пов'язані зі стратегічними аспектами діяльності банку. Адже хочеться нагадати, що стратегічні рішення - це рішення, наслідки від прийняття яких мають довгостроковий характер і дозволяють змінити напрямок діяльності банку, чи одного з його підрозділів чи сфер діяльності. Записаний у стратегії одного з банків пункт "Збільшення клієнтської бази на 7%" ні про що не говорить. Стратегічні аспекти полягають у відповідях на наступні питання:  

· Чому на 7%, а не на 3% чи 15%?;

· За який період відбудеться це збільшення?

· Що із себе представляють потенційні клієнти?

· І, як мінімум, чому вони будуть клієнтами саме нашого банку, а ні якогось іншого?

Переходячи від проблем відсутності системи стратегічного управління в банку (а це проблема не тільки банківської системи України, ця проблема актуальна для всіх галузей української економіки), ми хотіли б докладніше зупинитися на конкретних методах і інструментах стратегічного управління в банку. Ми маємо на увазі сучасні західні методи стратегічного аналізу, адаптовані до українських умов.

Стратегічне управління має справа як з поводженням банку на зовнішньому ринку, так і його внутрішніми процесами, структурою і рішеннями по їх приведенню відповідно до змін, що відбуваються, для того, щоб даний Банк функціонував найкращим можливим способом. Стратегічне управління містить у собі як мінімум - стратегічне планування, організацію, контроль і регулювання, тобто управління, оскільки план на будь-якому рівні - рівні підрозділу, оперативному чи стратегічному - навряд чи може бути втілений у життя без ефективних засобів управління. Стратегічне управління ставить перед собою задачу переконатися в тім, що обрана стратегія реалізується належним чином, і ми одержуємо бажані результати.

Відповідно до міжнародних стандартів банк повинний мати три ієрархічних рівні процесу планування:

1. Рівень банку в цілому.

2. Рівень структурного підрозділу (основні напрямки діяльності і розвитку).

3. Функціонально-операційний рівень.

Стратегічне планування проводиться в кілька послідовно-рівнобіжних етапів, представлених у такий спосіб:

1. Формулювання "бачення" майбутнього банку, "філософії" і "місії", виділення основних напрямків діяльності банку і форм їхньої взаємодії.

2. Аналіз стратегічного положення і розробка основних планових установок.

3. Визначення "місії" основних напрямків діяльності банку (Стратегічних Бізнес-Одиниць), масштабів і ринково-продуктових напрямків банківської діяльності.

4. Формулювання стратегії для кожного напрямку діяльності банку і попередніх планів діяльності.

5. Формулювання функціональних стратегій.

6. Взаємоув’язка стратегій основних напрямків розвитку банку і функціональних служб.

7. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні основних напрямків діяльності (розвитку).

8. Розробка й оцінка детальних планів заходів на рівні функціональних служб.

9. Розподіл ресурсів і визначення оціночних показників для цілей управлінського контролю.

10. Розробка бюджетів основних напрямків діяльності (розвитку) банку.

11. Розробка бюджетів у розрізі функціональних служб.

12. Взаємоув’язка бюджетів.

13. Розробка бюджету на загалькорпоративному рівні.

14. Затвердження фондів на рішення стратегічних і поточних задач.

У стратегічному управлінні додаються ще два етапи:

1. Аналіз причин невідповідності існуючих і планових показників і формування рекомендацій з їхнього усунення.

2. Коректування (внесення необхідних змін) стратегії з урахуванням зміни зовнішньої і/чи внутрішнього середовища.

Для обґрунтування стратегічних орієнтирів і вибору найбільш ефективних форм і способів перетворення необхідно проводити стратегічний аналіз і діагностику положення банку, його потенціалу, особливостей конкурентного середовища і рушійних сил у сфері банківських і пов'язаних з ними продуктів і послуг. Базову методологію, що лежить в основі даного комплексу, розроблену професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером, складають Концепція розширеного суперництва, Концепція конкурентних переваг і конкурентних стратегій і Концепція створення цінності для клієнтів банку.  

Концепція розширеного суперництва - це концепція конкуренції в широкому змісті, коли на інтенсивність конкуренції впливають не тільки банки, що безпосередньо беруть участь у конкурентній боротьбі, але і вихідні за межі банківської сфери ринкові сили: клієнти банків, постачальники околобанківських продуктів і послуг (страхові, лізингові компанії), потенційні конкуренти, продукти і послуги, що є замінниками традиційних банківських продуктів і послуг.

Методичною основою стратегічного аналізу є комплекс методичних інструментів, що реалізує ці концепції і широко використовуваний у практиці стратегічного управління і реформування банків. Основними складовими частинами методологічної бази стратегічного аналізу є:

1. Модель конкурентного аналізу М. Портера,

2. Бенчмаркінг,

3. SWOT-аналіз.

Проведення стратегічного аналізу припускає рішення комплексу задач по аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища Банку, аналіз і діагностику його конкурентної і стратегічної позицій.  

Комплекс задач по аналізу зовнішнього середовища включає:

· Аналіз макрооточення (включаючи соціальні, політичні, технологічні й економічні фактори) проводитися з використанням PEST-аналізу, SWOT-аналізу і сценарного аналізу.

· Аналіз мікрооточення, включаючи аналіз конкуренції, проводитися з використанням Моделі М.Портера, SWOT-аналізу, бенчмаркінга і сценарного аналізу:

· Аналіз стану і тенденцій розвитку світової і української банківської систем (посегментно),

· Аналіз стадії розвитку банківської системи,

· Аналіз привабливості банківської сфери,

· Аналіз рушійних сил,

· Аналіз розвитку конкуренції в банківській сфері (посегментно),

· Аналіз ключових факторів успіху,

· Аналіз і діагностика конкурентної і стратегічної позиції банку.

· Виявлення й оцінку зовнішніх погроз і можливостей.

Комплекс задач по аналізу внутрішнього середовища банку, що проводиться з використанням бенчмаркінга і SWOT-аналізу.

· Аналіз внутрішніх ключових факторів успіху,

· Аналіз цілей і стратегій,

· Аналіз потенціалу і його використання,

· Виявлення, оцінка сильних і слабких сторін Банку.

Для практичного використання приведених вище методичних інструментів у системі стратегічного планування необхідно забезпечити комплексність застосування і єдність інформаційної бази планування і контролю, що поєднує стратегічну, маркетингову й оперативну інформацію.

Висновок

 

Фахівці з менеджменту відносять управління сучасним банком до однієї із самих складних і інтелектуальних сфер людської діяльності. Це твердження подвійно вірне для нинішніх українських умов. Наші банкіри поставлені в надзвичайні обставини: банки об'єктивно знаходяться в центрі безлічі суперечливих, кризових і важкопрогнозованих процесів, що йдуть в економіці, політиці і соціальній сфері. У той же час стрімкий розвиток українських банків випереджає можливості їхніх працівників і керівників ґрунтовно опанувати всім арсеналом методів, прийомів, знань, сторіччями, що накопичуються в країнах Заходу, які узагальнюють величезний досвід виживання і рости. Тому приходиться учитися "на ходу".

Утім, у цих обставин є і свої плюси. Сьогодні банкірами стають і утримуються в цій якості тільки дійсно талановиті люди, що вміють схоплювати знання, як говориться, на лету. Безсумнівно, така природна фільтрація гостро необхідна нашій банківській системі. В якості висновку по роботі наведемо декілька рекомендацій, які були напрацьовані нами у процесі курсового дослідження:

1. Функціональна й організаційна структура банку не повинна бути застиглою системою. Вона повинна гнучко мінятися разом з динамічними змінами зовнішнього середовища банку, пристосовуватися до нових реальностей ринку і суспільства в цілому, до мінливих інтересів споживачів. Доцільно використовувати матричні структури, проектні групи, методи формування "команд".

2. Варто звернути особливу увагу на посилення взаємодії між підрозділами банку, яке можна віднести до важковирішуваних проблем у будь-якій сфері бізнесу. Взаємодія повинна здійснюватися не тільки між керівниками підрозділів, але і на рівні кожного співробітника. Бажано упроваджувати форми спільної діяльності підрозділів: взаємне навчання, спільне планування, прогнозування, розробку проектів і договорів, наради і т.д.

3. Доцільно розвивати аналітичну діяльність у кожнім банку, не тільки створюючи спеціальні підрозділи, але і навчаючи елементам аналітичної роботи весь персонал банку. Бажано використовувати інструментарій системного аналізу, прогнозування, планування, розробки гнучких стратегій.

4. Необхідно додати особливу значимість плануванню діяльності банку. План в умовах динамічного ринку не повинний носити характер твердої схеми, розробленої на довгі роки. Сучасний план будується на основі комплексного прогнозування розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища банку й узагальненої його стратегії. Прийнятий план повинний бути законом, обов'язковим для виконання, однак, він повинний регулярно переглядатися з урахуванням змін, що відбуваються в зовнішнім середовищі банку. Оскільки план повинний охоплювати всі сторони роботи банку, усі процеси, що відбуваються навколо його, то в його створення варто утягувати максимальне число його співробітників, керівників усіх рангів, зовнішніх консультантів, учених, засновників і споживачів банківського "продукту".

5. Сучасна банківська діяльність характеризується високим ступенем складності і динамічності, тому співробітники банку повинні володіти не тільки професійними знаннями, але і здатністю приймати швидкі ефективні і самостійні рішення, що лежать у руслі загальної стратегії банку. Домогтися цього можна лише залученням їх у процес управління банком, у процес колективної розробки його стратегії і планів, спільного контролю за виконанням прийнятих рішень.