Использование моделей процесса принятия реш-ний

Использование моделирования даёт возмож-ть качественно и колич оценить возникшую ситуацию. Использование моделей, с од стороы, даёт возможть мен-ру использ свой опыт и знания, а с др стороны, контролировать возник ситуацию. Нельзя перекладывать принятие реш-я только на заложенные в комп модели ситуации, т.к. они носят рекомендат хар-р. Комп не может измерить изменения внеш среды. Если в процессе анализа ситуации обнаружться допл, ранее не учтенные факторы, наобходимо соотв образом уточнить используемую модель. При принятии особо важных реш-й могут использоваться неск независимых моделей, кот будут описывать ситуацию с разных сторон. Наиб эффект даёт сочетание опыта, знаний и интуиции с од стороны, а с др – технология принятия реш-й.

 

Осн управ ф-ции в орг-ции

1) Управ-е процессами, происходящими внути орг-ции 2) Управ-е процессами, взаимодействия орг-ции с внеш средой 3) Непосредственное управ-е орг-цией

1) Внут среду орг-ции состав структура, внутриорганизац процессы, технология, кадры, орг культура: - структура в искусств орг-ции должна быть нацелена на осн направления её деят-ти. Работы могут выполняться автономно и использоваться модульный или конвеерный принцип; - внутриорганизац процессы вкл в себя приказы, распоряжения, предложения руководителей. В зап фирмах и в первую очередь в амер реш-я приним только высшим руководством. А на японских пред-тиях реш-я приним снизу-вверх; - в условиях рын экономики совершенствование выпускаемой продукции во многом зависит от принятой технологии. При этом пред-тие может использовать патенты, лицензии, ноу-хау; - кадры явл состав частью люб орг-ции. Сущ 2 источника привлечения кадров: -внут (ротация, переквалиф) и внеш; орг культура состав устойчивые нормы представления, убеждения, принципы, сложившиеся внутри орг-ции

2) Управ-е орг-цией при её взаимодействии с внеш средой распрост преимущ-но на непосредственное деловое окружение покупателей, поставщиков, конкур-тов, деловых партрнеров, деловых объед и ассоциации.

3) Непосредственное управ-е орг-цией вкл в себя выбор методов управ-я и стилей руководства.

 

Проблемы и их реш-ния: экономико-матем модель

Экономико-матем модель вкл в себя: -предвидение проблем, -выявление проблем, -диагностика, -систематизация и классификация проблем, -выработка альтернативных вариантов реш-й, -выбор наиб предпочтительного варианта, -реализация реш-я, контроль. Предвидение проблем предпол анализ тенденций внеш и внут среды, результатов деят-ти орг-цийй, кот уже достигнута или достижение кот ожидается. Внеш проблемы: проблемы развития междун сотрудническва, -изменение ситуации на рынке ценных бум, -инвестиц и налоговая политика гос-ва, -введение новых тамож пошлин, -появление новых технологий и резкое изменение ситуации на рынке сбыта. Внут проблемы: -обеспечение необ ресурсами, -достижение желаемого уровня рентабельности производства, -орг-ция взаимодействия между различ службами. Для анализа всех указ проблем могут использоваться пассивные и активные методы. Пример пассив метода – систематизация получаемой инф-ции, создание банка данных. Пример актив методов – привлечение экспертов, проведение исследования для диагностики проблем.

 

Осн этапы разработки УР

Принятие УР явл одним из осн составляющих любого управ процесса. Процесс принятия реш-ний при кажущейся простоте достаточно сложный. В нём много тонкостей, кот может хорошо знать только проф мен-р. В кажд орг-ции разработка УР имеет свои отличит особ-ти. Они опред хар-ром деят-ти орг структуры, действующим сист коммуникации, внут культурой. В то же время сущ общая хар-ка для всех орг-ций – наличие методов, позволяющих обрабат колич и качеств инф-цию. Осн назначение инф-ции – помочь мен-ру выработать объективные реш-ния, для оценки такой инф-ции используются экспертные технологии.

Этапы разработки УР: 1) Получение инф-ции о ситуации, 2) Опред целей, 3) Разработка оценочной сист-мы, 4) Анализ ситуации, 5) Диагностика ситуации, 6) Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7) Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8) Отбор осн вариантов, 9) Разработка сценариев развития сист-мы, 10) Экспертная оценка осн вариантов, 11) Коллективная оценка, 12) Принятие реш-ния, 13) Разработка плана, 14) Контроль реализации плана, 15) Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

 

Подготовка к разработке УР

Получение инф-ции о ситуации. Для адекватного представления ситуации мен-ру необ собрать опред данные, они должны обладать 2-мя важными качествами: достоверность и полнота. Недостаточно полная инф-ция может привести к ошибкам, а при избыточной возникает проблема её отбора. При получении инф-ции целесообразно подготовить аналитич материал.

Опред целей. При принятии реш-ний цели играют решающую роль, мен-р выстраивает дерево целей, располагая их по степени значимости. Создание дерева целей широко используется при целевом планировании структуры фед уровня, при разработке круп проектов концернами и фин-промыш группами. Правильная постановка целей позволяет избежать неоправданного распыления ресурсов. При опред цели орг-ция должна четко представлять возможные пути их достижения, формулирование целей может осущ руководителем, а может разрабатываться коллективно, советом директоров или ведущими мен-рами.

Разработка оценочной сист-мы. Для адекватной оценки использ различ индексы и индикаторы. Они харак ситуацию в зависимости от изменений различ факторов (индекс потребит цен). Др видом оценки явл расчет рейтингов, они показывают надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестир фондов. С помощью рейтинга можно опред степень влияния политиков и бизнесменов, степень пополярности ведщих спортсменов. Наиб важным явл сравнит оценка объектов, представленных на конкурс или тендер. Оценочная сист-ма формируется как для индив, так и для колич сравнит оценок. Это позволяет определить приоритеты при разработки стратегии и тактики развития ситуации.

Анализ ситуации. Здесь можно выявить факторы, кот будут опред динамику развития ситуации. Здесь могут использ неск методов: -факторный анализ, -корреляционный анализ, -разработка многомерных шкал. Полезен также анализ устойчивости ситуации, что позволяет опред развитие фирмы в будущем и осущ планирование.

Диагностика ситуации. Для диагностики ситуации могут использоваться различные способы, но все они основаны на выделении ключевых проблем, на кот мен-р должен обратить первоочередное внимание. Цель диагностики опред наиб чувствит моменты, кот могут привести к неблагоприятному развитию событий и породить целый ряд проблем. Положит. Моменты диагностики: -возможность увел прибыльности предп-тия; -завоевание новых рынков сбыта; -ввод в действие новых технологич линий. Диагностика способствует адекватному пониманию ситуации. Для этого необходимо: -опред. Закономерности, в соотв с кот развивается ситуация; -опред механизмы, с пом кот можно воздействовать на ситуацию; -опред ресурсы, кот будут задействованы.

Разработка прогноза развития ситуации. Прогноз – ожидаемое развитие событий. Не прогнозирую ход развития событий невозможно осущ управление. Прогноз может вкл в себя не только количественную, но и качественную оценку.

 

Разработка УР

Этапы разработки УР: 1) Получение инф-ции о ситуации, 2) Опред целей, 3) Разработка оценочной сист-мы, 4) Анализ ситуации, 5) Диагностика ситуации, 6) Разработка прогноза развития ситуации в будущем, 7) Генерирование альтернативных вариантов реш-ния, 8) Отбор осн вариантов, 9) Разработка сценариев развития сист-мы, 10) Экспертная оценка осн вариантов, 11) Коллективная оценка, 12) Принятие реш-ния, 13) Разработка плана, 14) Контроль реализации плана, 15) Анализ результатов развития ситуации после принятия реш-ния.

 

10.  Принятие реш-ния. Его реализация и анализ результатов.

При принятии наиб важных УР целесообразно использование коллективных экспертиз. Они обеспечивают большую обоснованность и большую эффективность принимаемых реш-ний. Метод коллективной экспертизы впервые стал применяться в 60-е гг 20 в. Для реализации этого метода руководитель создаёт экспертную комиссию. Во внимание берется: -опыт работы; -специализация на данной проблеме; -умение работать в одной команде, сплоченность. Гл задачей здесь будет явл обмен инф-ции между экспертами.

Принятие реш-ния уполномоченным лицом.

В сов мен-те принятие УР рассмат-ся и как наука, и как искусство. Наука сост в сборе и обработки инф-ции об управляемом объекте, а искусство – в использовании своего опыта и интуиции. На практике возможно ситуация, когда руководитель не может согласиться ни с одним из предложенных вариантов реш-ния. Это вовсе не означает, что мнение экспертов оказалось невостребованным, т.к.: -были выслушаны аргументы противопол. стороны; -на основе этого были определены собств доводы и доказат-ва. Если руководитель хотя бы частично признаёт правильность мнений экспертов, он может пойти на компромисс и согласование противоположных точек зрения. В процессе принятия реш-ния руководитель может запросить допол экспертную инф-цию.

Разработка плана действий.

На этом этапе реш-ние уже принято и надо добиться успешной его реализации, а для этого необ опред последовательность действий и их сроки. Планирование – не раз и навсегда установ план действий. Люб планирование должно быть гибким (должны учитываться изменения внешний и внут среды). Планирование должно постоянно корректироваться, а ход реализации плана отслеживаться.

Контроль реализации плана.

На ранних этапах развития мен-та реализация ф-ций контроля сталкивалась с многочис сложностями и проблемами. Сов комп технологии дают возмож-ть одновременно отслеживать реализацию планов в области маркетинга, производства и поставок, а это позволяет вести мониторинг.

Анализ результата развития ситуации после корректировки плана.

На этом этапе должны быть поставлены след задачи: -оценка сильных и слабых сторон принятых реш-ний; -анализ допол возмож-тей и перспектив; -оценка допол рисков, кот могут существенно скорректировать наши планы.

Выводы: -эффективный управляющий должен уметь делать выводы и учитывать их впоследствие при принятии реш-ния; -мен-р по возможности должен избежать ошибок, но если они уже сделаны, это должно стать наукой для будущего; -если у мен-ра возникают сомнения в правильности постав. Целей, возможно их переосмысление и изменение стратегии развития орг-ции.

11. Цели, приоритеты и ценности. Выбор цели явл наиб ответственным моментом. В соотв с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития орг-ции, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых реш-ний.

Сущ неск осн опред-ний понятия «цель»: -цель – идеальный образ желаемого; -цель указывает общее направление, по кот предп-тие должно двигаться для достижения лучшего результата; -цель определяет желаемое состояние объекта; -цель – описывает желаемый конечный результат деят-ти; -цель – состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция.

Каждый управленец как самост-ная личность имеет свои личные цели, кот могут опред-ся: -личной сист-мой ценностей; -матер положением; -возрастом; -средой, в кот воспитывался и работает данный чел-к; -состояние здоровья.

Опред-ние цели вкл в себя: -опыт руководства; -изменение в руководстве; -понимание осн факторов, кот влияют на руководство.

Страт и тактич цели ставят конкр люди, кот свойственно ошибаться. Ошибка в постановке цели может привести к полному прекращению деят-ти орг-ции.

Выработке цели предшестует опред-нию приоритетов. Приоритет позволяет выявить осн. направл-я деят-ти орг-ции, кот она считает наиб важными для себя и кот стремится реализовать в первую очередь. Выбору приоритетов предшествует сложная работа, кот проводят топ-мен-ры. Эта работа вкл в себя формирование предварит перечня наиб важных направлений деят-ти орг-ции. На выбор приоритетов оказывает своё влияние соревноват эффект. В условиях рын эк-ки в ходе конкур борьбы побеждает орг-ция, кот использует эффективный маркетинг, поставляет на рынок более качественную и дешевую продукцию.

Ценности – опред сист-ма предпочтений, благодаря кот орг-ция вырабатывает свою линию поведения.

1) Теоретич ценности – провдедение долгосроч исследований и разработок, приобретение новых знаний, рациональное мышления и управ-е. 2) Экон ценности – рост прибыли, нацеленность на конечные экон результаты, практичность, полезность. 3) Политич ценности – власть, признание. 4) Соц ценности – соц ответственность руководителя, создание благоприятной атмосферы и хороших отношений в орг-ции, отсутствие конфликтов. 5) Эстетич ценности – дизайн изделия, привлекательность товаров для потребителя.

Миссия орг-ции

Миссия – общее направление, стоящее перед орг-цией и отвечающее на вопрос, для чего орг-ция существует. Отсутствие единого понимания миссии может привести к разобщенности, а это снижает общ эффективность управ-я. Миссия вкл в себя задачи, реш-ние кот стремится взять на себя орг-ция, определяющая её положение в общ-ве, связть с внут и внеш средой.

Виды целей: 1)Выд цели страт и тактич. Страт носят долгосрочный хар-р, а тактич – оперативный. 2)Выд цели траекторные (носят направляющий хар-р) и точечные (стремление достичь конкр результата). 3)Выд цели разных уровней. Сначала идет генеральная цель (обеспечение конкур-ти продукции). Затем идут цели первого уровня (отвеч на вопрос что для этого можно сделать (напр, введение новой технологич линии, повыш квалификации сотрудников, изменение сист-мы вознаграждения, перепрофилирование производства).

Св-ва цели: 1) комплексность означает, что цель должна охватывать деят-ть всей орг-ции;

2) системность (цель должна затрагивать все элементы, входящие в состав орг-ции (персонал, технологию, финансы, инф-ция)); 3) согласованность (цели орг-ции не должны противоречить друг другу). Если в орг-ции имеются конкурирующие цели, руководитель должен устанавливать последовательность их выполнения. В случае целей, противоречащих друг другу, руководитель должен попытаться установить компромисс; 4) достижимость (состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция, должно быть реальным (соотв сложившейся ситуации)); 5) конкретность (цель, постав орг-цией, не должна быть расплывчатой. Руководитель, формируя цель, должен избежать её двойных толкований. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкр мероприятий); 6)гибкость (цель, сформированная орг-цией, должна опред таким образом, чтобы оставалась возмож-ть её корректировки в случае изменения внеш и внут факторов.); 7) приемлимость (цели орг-ции должны быть приемлимы для осн субъектов: -собственников; -руководителей-мен-ров; -орг-ции, кот имеют партнерские договорные отношения; -рядовые работники, кот должны трудиться над реализацией постав целей.)

 

13. Оценка степени достижения целей, метод блок-схем Для того, чтобы сист-ма управ-я была конструктивной, необходимо выработать спец критерии, позволяющие оценить степень достижения цели. Лучше всего, если эта оценка будет носить колич хар-р. А для этого необходимо составить спец числовую шкалу. Для того, чтобы поставленная орг-цией цель была конкретизирована целесообразно указать временной интервал её достижения. С этой точки зрения цели бывают: 1) долгосрочными (Они предполагают их реализацию в течение длит промежутка времени, а именно свыше 5-ти лет. Больше всего хар-ны для страт планирования), 2) среднесрочными (реализация от года до 5-ти лет. Могут использоваться как при статегич, так и при тактич планировании), 3) краткосрочными (реализация до одного года. Хар-ны для тактич планирования).

В идеале те цели, кот ставят орг-ция должны охватывать след виды деят-ти: 1) Экон показатели (доход, прибыль, рентабельность); 2) Успешность маркетинга (объём продаж, для рынка, уровень конкур-ции); 3) Производство (ассортимент, объём производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, показатели качества); 4) Финансы (структура капитала, фин активы, выпуск акций, выплата дивидентов); 5) Совершенствование продукции (всего изделия или отд хар-к, изменение дизайна); 6) Орг структуры (дивизианальные структуры, открытые нового филиала, финн-промы группа); 7) Кадры (повыш квалификации персонала, сокращение текучести кадров); 8) Соц условия (различ льготы, условия труда, представление допол отпусков).

В процессе формирования целей можно использовать неск подходов: 1) Аналитический подход, кот предполагает построение опред модели; 2) Изучение лит-ры; 3) Эмпирический метод.

Наиб частым методом явл дерево целей. Если мен-р при формулировке целей ограничивается только словесным описанием, такое дерево целево принесет больше вреда, нежели пользы. Следовательно, необ, чтобы цель была выражена ещё и количественно. При опред-нии целей мен-ры часто допускают след ошибки: 1) Не делается словесного и количественного описания целей; 2) Цель не развернута во времени (она статична); 3) Цели не распределены по степени их влажности.

В процессе формирования целей мен-ры должны: 1)Рассмотреть альтернативные варианты; 2)Исключить второстепенные мероприятия; 3)Исключить мероприятия с относительно низкой эффективностью; 4)Исключить мероприятия, кот невозможно будет реализовать из-за нехватки ресурсов.

Наряду с деревом целей мен-ры исп блок-схемы. Их цель – опред последовательность выполнения задач.