Эффективность УР в органах Г и М управления.

Можно рассмотреть уровень эффективности УР в координатах К – качество решения и П – степень принятия решения.

а) высокая степень П: нововведения, оценка деятельности;

б), и г) решения, не обусловленные факторами П и К: самоуправление, регламентные процедуры;

в) высокая степень К: техника, технология;

д) высокая степень П и К: кадровая политика, развитие организаций.

Радченко А. И.:

- основой эффективности УР являются научные методы поиска оптимальных УР;

- важное значение для подготовки эффективного УР имеет соблюдение основных требований к тексту распорядительных документов.

 

*Вопрос 13. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих решений в Г и М управлении.

Эта технология включает следующие четыре стадии: выявле­ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается вопрос о такой важной характеристике будущего решения, как его своевремен­ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей фор­ме ответить на такой вопрос нетрудно: на ранней стадии возник­новения противоречий.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа вопросов три—пять узловых, на которых сосре­дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно­го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти день­ги, дополнительные источники финансирования решения круп­ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру­ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре­вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных дохо­дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе­ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель­ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной пла­ты; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из­менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра­тегического решения по коренному улучшению складывающей­ся опасной обстановки.

Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления раз­вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи­нансовых; определение возможных сроков достижения намечен­ных целей при благоприятных внешних условиях.

Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтерна­тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси­мальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем при­ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че­тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре­альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль.

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкрет­ного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практичес­ки каждое решение — это сознательный компромисс, на кото­рый идет руководитель, опираясь не только на расчеты и фор­мальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство от­ветственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обыч­но отрабатывается общая концепция решения, его принципиаль­ные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними рас­пределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесо­образно познакомить с проектом решения его основных исполни­телей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) реше­ния. Принятый документ может иметь форму развернутого биз­нес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и приня­тия такого решения: единоличная или коллективная. В тех случаях, ког­да решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сба­лансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно уча­ствуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания.

О.С. Виханский и А.И. Наумов весь стандартный процесс принятия и реализации решения разделяют на три стадии по три шага.

Стадия 1. Признание необходимости принятия решения:

- восприятие проблемы;

- интерпретация и формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия 2. Выработка решения:

- разработка альтернатив;

- оценка альтернатив;

- выбор альтернативы.

Стадия 3. Реализация решения:

- организация выполнения решения;

- анализ и контроль выполнения решения;

- обратная связь и корректировка.

*Вопрос 14. Информационно-коммуникационные аспекты Г и М управления.

Управление есть процесс, состоящий из реализации управленческих функций. Есть функции пронизывающие весь процесс управления – мотивации и коммуникации. Управление в известном смысле можно охарактеризовать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации.

Коммуникация – это связь, в процессе которой устраняется неопределенность.
Информация – есть совокупность сведений об изменениях совершающихся в управляемой системе и окружающей ее среды, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте.

    Информация сама по себе является важнейшим ресурсом менеджмента.

Особенности информации:

- инфо отражает свойства материального мира и не может возникать ниоткуда;

- инфо обладает свойствами материи, поэтому можно ее получать, накапливать, передавать;

- инфо ресурс который не истощается, а только увеличивается, легко множится;

- информационный ресурс повышает эффективность других ресурсов управления.

Количество информации переходит в новое качество, возникает новая парадигма – осознание процессов в новом виде.

Виды информации в управлении:

- по времени получения: постоянная, дискретная;

- по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, социальная, и т.д.;

- по источникам поступления: входящая, исходящая, внутренняя, внешняя информация;

- по способу передачи: спутниковая, электронная, электрическая, печатная;

- по функциям управления: аналитическая, прогнозная, организационная, контрольная;

Какая должна быть информация: достоверной, объективной, достаточной, своевременной, полезной, простой. А.И. Радченко считает, что информации в управлении должны быть присуще: полнота (достаточность), достоверность, оперативность, полезность, готовность, однозначность, минимальную трудоемкость сбора и передачи, сжатие инфо при передаче ее на более высокий уровень управления.

Потоки информации в структуре организации.

Под потоком информации понимают целенаправленное движение информации от источников до потребителя. Имеем систему каналов распространения информации: официальная (формальная) и неофициальная информация. Источник первой – должностные лица. Эта инфо распространяется по формальной структуре. Формальный коммутационный поток разделяется на: горизонтальные и вертикальные потоки. В свою очередь вертикальные потоки подразделяются на восходящие и нисходящие. Уровень эффективности их соответственно 25 и 10 процентов. Эффективность горизонтальных потоков до 90 процентов. Это объясняется тем, что люди находятся на одном организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег и легко ориентируются в содержании информации.

Нисходящие каналы используются для передачи инфо сотрудникам на нижние уровни иерархии. Основными формами коммуникации сверху-вниз являются приказы, распоряжения, инструкции, правила и процедуры.

Восходящие каналы информации используются для обратной связи. Руководителю всех уровней необходимо иметь информацию о положении дел на местах. Вид восходящего потока – формализованная система статистических и аналитических отчетов, справок и т.п. Однако в данном случае происходит сильное искажение информации. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации является сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Кроме того существуют неформальные коммуникационные потоки, связанные с неформальной структурой организации. Основным методом неформального общения является передача устных сообщений от одного участника информационной цепи к другому.

Руководитель организации должен точно представлять информационные потоки в организационной структуре и по возможности рационализировать ее.

Причины плохих коммуникаций.

Во-первых, шумы (помехи, наличие барьеров). Первый барьер – семантический барьер, понятийный барьер. Информация может быть бесполезна для получателя, если он не находится на одном интеллектуальном уровне с передающим информацию. Второй барьер – прагматический. Это значит, что информация может просто не использоваться. Третий барьер – физический барьер.

Во-вторых, недостаточное понимание важности информации.

В-третьих, неблагоприятный психологический климат в коллективе, при этом инфо искажается.

В-четвертых, отсутствие обратной связи.

В-пятых, плохая, слабая память.

 

*Вопрос 15. Организация как объект управления. Особенности организации в органах Г и М управления.

 

Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация это: внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого, обусловленная его строением. Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых, данная организация существует и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ею созданный продукт.

Поэтому жизнедеятельность каждой организации состоит из трех основополагающих процессов: получение сырья или ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукта и передача продукта во внешнюю среду. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать.

Организация как субъект управления характеризуется:

- структурой – отдельные подразделения и связи между ними;

- внутриорганизационными процессами – координация, принятие решений, коммуникации;

- процедуры и нормы принятия решений;

- технология – технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта;

- кадры – как основа организации;

- организационная культура – устойчивые нормы, представления, принципы и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, каков смысл функционирования организации.

 

Государство осуществляет свои задачи и функции через разветвленную систему органов. Понятие орган является частью более широкого понятия организация. Организация – как совокупность людей, их определенный коллектив, например общественная организация (партия, профсоюз), производственная организация. Орган есть конкретная разновидность организации, через который организация совершает свои действия. Каждый государственный (муниципальный) орган выступает по поручению государства (муниципального образования) и в его интересах.

Все разнообразие практической деятельности государства осуществляется его многочисленными органами, составляющими в своей совокупности государственный аппарат. Орган гос. управления есть часть гос аппарата.

Гослужба представляет собой автономную специализированную группу людей, выполняющих функцию управления, ориентированных на достижение государственной пользы совокупность организационных норм, способов, процедур, стандартов и традиций упорядочивания, регулирования и координации совместной деятельности госслужащих.

Организация - средство объединения и регламентации деятельности государственных служащих во имя реализации целей государственной службы.

Отсюда ее особенности:

· формализованность

· бюрократичность

· наличие жестких связей

· упорядочение

· согласованность

· направленность.

*Вопрос 18. Руководитель как субъект управления организацией: сущность, виды, роль и функции. Требования, предъявляемые к современным руководителям. Самоменеджмент руководителя.

Менеджер в переводе с английского языка – управляющий, заведующий, директор. Менеджер – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его поручения.

Основная задача менеджера состоит в создании окружающих условий групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижении групповых целей с минимальной тратой денег, времени, усилий и материалов.

Известный ученый Генри Минцберг выделил наиболее важные управленческие роли менеджера. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Роли можно классифицировать на три категории:

- межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующе звено;

- информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;

- роли по принятию решения: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Американский ученый Игорь Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя:

а) Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

б) Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

в) Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций, как самой организации, так и окружающей ее среды.

г) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три типа руководителей:

1. Руководители высшего звена. Это малочисленный слой менеджеров, их доля в общем числе управляющих 3-7 %. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

2. Руководители среднего звена. Доля – 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений.

Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных.

3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Руководители этого ранга выполняют следующие функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников. Руководители этого ранга замещают следующие должности: мастер, бригадир, старшая медсестра, и тд

Требования, предъявляемые к современным руководителям. По мнению классика научного менеджмента Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами как ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье.

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень, предлагает Р.Л. Кричевский:

- доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;

- уверенность в себе;

- самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;

- креативность или способность к творчеству;

- целенаправленность, стремление к достижению цели;

- предприимчивость, готовность к обоснованному риску;

- решительность, готовность брать на себя ответственность;

- надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;

- общительность, умение работать с людьми;

- способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.