Глава 1. Организационная культура. Основы эффективной деятельности предприятия

ДИПЛОМ

На тему: «Организационная культура на государственном предприятии, на примере Котласской государственной типографии»

ВВЕДЕНИЕ

 

Культура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой культуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Культуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения организационной культуре управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной культурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации, как единого целого. ОКУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций культура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОКУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОКУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.

Главным фактором формирования организационной культуры управления производством издавна было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т.п. Налаживается обратная связь. Все это и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных культуры управления.

Организационная культура предприятия - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Культура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни

Актуальность работы заключается в том, что построение эффективной организационной культуры является важнейшей задачей современного менеджмента. При разработке организационной культуры управления оказывается давление на коллектив людей с определённой целью. И в тоже время посредством этого воздействия происходит влияние на окружающую среду, на окружающий мир, с которым взаимодействует коллектив. По этому правильнее было бы говорить, что воздействие оказывается на систему - одним из элементов которой, как раз и является коллектив работников какого-то учреждения.

Раз воздействие оказано, то оно оказано для решения каких-то конкретных задач и достижения цели. И хороший руководитель должен поставить такую генеральную цель, которая отражала бы стратегические задачи на довольно длительный период. Тем не менее, не стоит забывать, что для осуществления любых стратегических планов необходимо решить множество тактических задач: повышения производительности труда, повышения эффективности и качества оказываемых услуг, постоянный контроль, корректировка текущих задач, рациональный подбор кадров, их переквалификацию. Важное значение должно уделяться принятию управленческих решений и организационной культуре управления - линейной, функциональной, и т.д. Поэтому данная тема данного исследования является актуальной.

Целью данной работы является совершенствование организационной культуры, на примере «Котласской типографии».

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

. рассмотреть содержание понятия, значение организационной культуры;

. рассмотреть принципы департаментализации организационной культуры;

. рассмотреть факторы, обуславливающие организационную культуру;

. рассмотреть общую характеристику «Котласской типографиии» г. Котлас;

. рассмотреть анализ хозяйственной деятельности типографии «Котласской типографии» г. Котлас;

. провести анализ трудового потенциала организации;

. провести анализ организационной культуры предприятия;

. рассмотреть рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия;

. провести расчет эффективности от внедрения рекомендаций

В качестве объекта исследования в работе выступает «Котласская государственная типография типографии» г. Котлас.

В качестве предмета исследования в работе выступает организационная культура предприятия.

При написании работы были использованы материалы бухгалтерской отчетности предприятия за соответствующие периоды, а также нормативно - правовая документация.

Анализ трудового потенциала

 

Для анализа трудового потенциала организации в таблице 2.8 представим систему общеэкономических и кадровых показателей.

 

Таблица 2.8 - Система общеэкономических и кадровых показателей «Котласской государственной типографии» в 2007- 2009 годах

№ п\п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
			2007	2008	2009
Общеэкономические показатели
1	Объем производства	тыс. руб.	3920,0	4472,0	5588,0
2	Величина основных фондов	тыс. руб.	878,0	877,0	634,0
3	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	100	100	100
4	Производительность труда	тыс. руб.	9,8	9,5	12,1
5	Прибыль чистая	тыс. руб.	462,0	297,0	350,0
6	Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	45	45	49
Кадровые показатели
7	Численность персонала, всего	чел.	400	469	460
	в том числе по категориям
8	рабочие	чел	235	276	271
9	руководители	чел	110	129	126
10	специалисты	чел	43	51	50
11	прочие служащие	чел	12	14	14
12	Коэффициент текучести		0,12	0,11	0,13
	Образовательный состав персонала	чел	400	469	460
	неполное образование		4	5	5
	общее образование		8	9	5
	среднеспециальное		20	23	5
	незаконченное высшее		28	33	23
	высшее		340	399	423
13	Возрастной состав персонала	чел.	400	469	460
	до 18 лет		0	0	0
	18 - 25 лет		0	0	0
	26- 36 лет		40	47	41
	37- 50 лет		180	211	239
	свыше 50 лет		180	211	179
14	Средний возраст работающих	лет	40	40	40
15	Структура персонала по полу	%
	женщин		90	85	90
	мужчин		10	15	10
16	Распределение по стажу	чел	400	469	460
	до 1года		12	14	14
	1-3 года		8	9	9
	3-5 лет		40	47	51
	5- 10 лет		60	70	41
	более 10 лет		280	328	345
17	Уровень профессиональной подготовки	%
	рабочие
	до 1года		10	10	5
	1- 2 года		20	20	5
	более 2 лет		70	70	90
	руководители и специалисты
	высшее образование		95	98	99
	среднее специальное образование		4	1	0,5
	Практики		1	1	0,5
Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
19	Фонд заработной платы	тыс. руб.	1858,0	1643,0	1548,0
20	Средняя заработная плата на одного работника ППП	тыс. руб.	4,6	3,5	3,4
21	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации	тыс. руб.	25,6	28	45
22	Затраты на осуществление льгот для персонала	тыс. руб.	37	39	44
23	Количество прогулов на одного работника	час	5	5	7

 

В таблице 2.9 отражен анализ движения рабочей силы.

 

Таблица 2.9 - Анализ движения рабочей силы в «Котласская государственная типография»

№п/п	Показатель	2007	2008	2009	Динамика		Темп изменения, %
					2008к 2007	2009 к 2008	2008 к 2007	2009 к 2008
1	Среднесписочная численность, чел.	400	469	460	69	-9	117,25	98,08
2	Принято на предприятие, чел.	40	45	42	5	-3	112,50	93,33
3	Выбыло с предприятия, чел.	60	62	61	2	-1	103,33	98,39
4	В том числе на учебу, чел	2	2	2	0	0	100,00	100,00
5	на вооруженные силы, чел.	2	3	3	1	0	150,00	100,00
6	на пенсию и другие причины, предусмотренные законом, чел	11	13	14	2	1	118,18	107,69
7	По собственному желанию, чел	48	49	57	1	8	102,08	116,33
8	За нарушение дисциплины, чел.	1	3	2	2	-1	300,00	66,67
9	Коэффициент оборачиваемости по выбытию	0,15	0,13	0,13	0	0	88,13	100,31
10	Коэффициент оборачиваемости по приему	0,10	0,10	0,09	0	0	95,95	95,16
11	Коэффициент текучести	0,12	0,11	0,13	-0,01	0	90,51	115,68

В 2008 году среднесписочная численность работающих на предприятии выросла по сравнению с 2007 годом на 69 человек, а 2009 году уменьшилась на 9 человек.

 

Рисунок 2.2 - Структура выбывших работающих в 2007 году

 

Как видно из рисунка 2.2, в 2007 году наибольшую долю среди выбывших с организации занимали уволенные по собственному желанию - 45 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

 

Рисунок 2.3 - Структура выбывших в 2008 году

 

Как видно из рисунка 2.3, в 2008 году наибольшую долю в структуре выбывших занимали уволенные по собственному желанию - 49 %, а наименьшую - также уволенные за нарушение дисциплины - 1 %.

Рисунок 2.4 - Структура выбывших в 2009 году

 

Как видно из рисунка 2.4, в 2009 году наибольшую долю в структуре выбывших в организации занимали уволенные по собственному желанию - 72 %, а наименьшую - уволенные за нарушение дисциплины- 3 % и на учебу - 3

В таблице 2.10 представлены данные об обеспеченности трудовыми ресурсами работы предприятия за 2004 год

Как видно из таблицы 2.12, наибольшую долю в структуре трудовых ресурсов предприятия занимают рабочие (60 %).

 

Таблица 2.10 - Обеспеченность трудовыми ресурсами работы «Котлаская государственная типография» за 2009 год

Категория персонала	Структура 2009 год, %
ВСЕГО	100,00
В том числе:
Служащие и ИТР	2,94
Специалисты	10,78
Руководство	27,45
Рабочие	58,82

 

На рисунке 2.5 отражена структура трудовых ресурсов организации.

Рисунок 2.5 - Структура трудовых ресурсов «Котлаская государственная типография» за 2009 год

 

Как видно из рисунка 2.5, наибольшую долю в структуре персонала в организации занимают рабочие (58,82 %), а наименьшую - служащие и ИТР (2,94 %)

В таблице 2.11 представлены более частные показатели анализа использования персонала за 2008-2009 годы.

 

Таблица 2.11 - Система кадровых показателей в «Котлаская государственная типография»

Наименование показателя	2008 год	2009 год	Изменение
Образовательный состав:
неполное среднее, %	1	1	-
общее среднее, %	2	1	-1
среднеспециальное, %	5	1	-4
незаконченное высшее, %	7	5	-2
Высшее, %	85	92	+7
Возрастной состав, %
до 18 лет	-	-	-
18-25 лет	-	-	-
26-36 лет	10	9	-1
37-50 лет	45	52	+7
свыше 50 лет	45	39	-6
Средний возраст работающих, лет	40	40	-
Структура персонала по полу, %
женщины	85	90	+5
мужчины	15	10	-5
Распределение по стажу, %
до 1 года	3	3	-
1-3 года	2	2	-
3-5 лет	10	11	+1
5-10 лет	15	9	-6
свыше 10 лет	70	75	+5

 

Как видно из таблицы 2.11, в организации в 2009 году наблюдается следующая динамика:

снижение доли работников, имеющих общее среднее образование на 1%;

снижение доли работников со среднеспециальным образованием на 4%;

снижение доли работников с незаконченным высшим образованием на 2%;

рост дли персонала с высшим образованием на 7 %;

снижение доли работников в возрасте 26-36 лет на 1 % и рост доли работников в возрасте 37-50 лет на 7 %;

снижение доли работников в возрасте выше 50 лет на 6 %;

структура работников организации по полу изменилась в сторону роста доли женщин в коллективе на 5 %;

выросла доля работников со стажем 5-10 лет на 5 %.

 

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

 

В процессе проектирования организационной культуры предприятия будем использовать методику Румянцевой и Соломатина, предложенную в экономической литературе «Менеджмент организации».

В соответствии с типовыми методическими схемами определим типовую структуру «Котласской типографии». Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

Стоимость основных фондов: 634 тыс.руб.

Численность рабочих: 446 чел.

В соответствии с методическими указаниями, типовая структура унитарного предприятия должна включать 14 отделов:

отдел развития персонала;

отдел технического обучения;

отдел организации труда и заработной платы;

планово-экономический отдел;

производственно-технический отдел;

отдел технического контроля качества продукции;

бухгалтерия;

юридический отдел;

отдел техники безопасности;

отдел главного механика;

отдел главного энергетика;

отдел материально-технического снабжения;

финансово-сбытовой отдел;

административно-хозяйственный отдел.

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование организационной культуры типографии требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры можно рекомендовать примерно такую последовательность работ:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;

изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;

выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда - требованиям НОТ.

После этого можно приступить к разработке более рациональной организационной культуре:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;

определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;

уточнить, а при необходимости - пересмотреть должностные функции работников;

рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;

определить количество заместителей и помощников у руководителей предприятия;

руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.;

для функциональных - 6-12 чел.

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Общая структура управления «Котласская типография» предположительно будет состоять из следующих блоков:

Общее руководство;

Линейное и оперативное руководство производством;

Техническое руководство;

Управление финансовой деятельностью;

Управление материальными ресурсами;

Управление кадрами и социальным развитием;

Управление капитальным строительством.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием «Котласская типография», призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

Для обоснования введения должности директора по персоналу и сбыту используется показатель М, определяемый по формуле:

 

М = М1 + М2 + М3 (3.1)

 

где

М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Рпп = 469 чел)

М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)

М = 469 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 0,469 + 15+8,5 =24

Так как М = 24, то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и сбыту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту (ОТК) вводится при суммарном обороте по транспорту (грузоперевозки) (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 2 единиц.

В нашем случае: Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5ж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 4 шт. > 2 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Блок линейного и оперативного руководства предприятием

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов производства); начальники цехов; начальники участков.

На предприятии «Котлаская типография» существует 5 технологически связанных участков.

Блок «Техническое руководство»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание оборудования.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Блок «Управление финансовой деятельностью»

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством.

Блок «Управление материальными ресурсами»

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», с которыми тесно связана служба маркетинга, юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает: транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Блок «Управление персоналом и социальным развитием»

Управление кадрами предприятия осуществляет заместитель генерального директора по кадрам.

В этот блок я считаю необходимым включить все отделы, так или иначе связанные с работой по персоналу предприятия, с кадрами:

отдел развития персонала;

отдел управления труда и заработной платы (ОТиЗ);

отдел охраны труда и техники безопасности;

бюро активного развития.

В целях повышения мотивации трудящихся целесообразно разместить это бюро в ведении директора по персоналу и быту. Рабочий должен при необходимости обладать всей необходимой информацией об экологической обстановке на предприятии и конкретно на своём рабочем месте.

Блок «Управление капитальным строительством»

В условиях ПО функции планирования и организации капитального строительства и подразделения, занятые их осуществлением, централизуются только в аппарате управления головного предприятия. Основными факторами, определяющими состав структурных подразделений блока управления капитальным строительством, являются: объем капитальных вложений; объем работ, проводимых хозяйственным и подрядным способами соотношение промышленного и гражданского строительства и т.д.

Руководство отделом осуществляет начальник отдела, на которого возложена задача по обеспечению выполнения работ по капитальному строительству и реконструкции предприятия, рациональное использование капитальных вложений и повышение их эффективности.

Блок «Управление транспортом»

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах. Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-дорожного транспорта.

В таблице 3.1 представлены исходные данные для оптимизации организационной структуры «Котласской типографии»

 

Таблица 3.1 - Исходные данные для оптимизации организационной структуры «Котласской типографии»

№ п/п	Показатель	Обозначение	Значение	Ед. измер.
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	449	Чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	469	Чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	449	Чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	634	Тыс. Руб.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43
6	Объем капитального строительства хозспособом	Ксх	3,8	Млн. руб.
7	Объем капитального строительства подрядным способом	Ксп	2,4	Млн. руб..
8	Объем жилищного фонда на балансе предприятия	Sжф	301	Тыс. м2
9	Количество объектов социально-бытового назначения	Бс	17	Шт.
10	Суммарный оборот	Гс	5,05	Млн.т.
11	Протяженность транспортных путей	Zжп	35	Км.
12	Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	4	Шт.
13	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	61	Млн. кВт. час.
14	Численность ППР	Рппв	469	Чел.
15	Объем сбрасываемых загрязнения	Озв	16000	М3/сут
16	Объем выбросов	Огв	96	Нм3/час.
17	Коэффициент сложности	Ксс	0,58
18	Объем выпуска	Vск	62	Тыс. т. /год
19	Количество поставщиков и потребителей	П	4680	Шт.
20	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	6840	Шт.
21	Количество наименований выпускаемой продукции	М	280	Шт.
22	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	Шт.
23	Количество предприятий кроме базового		1	Шт.
24	Количество цехов основного производства в головном предприятии		5	Шт.
25	Тип производства		С
26	Характер продукции		ОС
27	Численность основных рабочих на участке	Рпц	469	Чел.
28	Коэффициент закрепления операций	Кзо	43
29	Средний разряд работы	Рс	3,4
30	Количество отделений	У	5	Шт.

 

Произведём расчёт численности персонала по функциям и распределение работающих по подразделениям предприятия в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 - Расчёт численности ИТР и служащих и распределение их по подразделениям

Функции управления	Формула расчета и расчёт	Распределение По подразделениям
Общее (линейное) руководств основ. производств.	Нл=0,099*Рп0,677Ф0,21= =0,099*4460,677*6340000,21 = 5	Генеральный директор, заместители генерального директора филиалов, начальники и их замы линейных отделов (финансовый и маркетинга), начальники цехов и их замы, начальники производства
Разработка и совершенств. качества	Нк=0,155*Кс*а= 0,155*0,58*280 = 2	Отдел технического директора
Технологич. подготовка производства	М = Ро / Ку = 446/1,43 =311 Нт=0,155*М0,908Т0,06= 0,155*3110,908*68400,06 = 3	Отдел главного инженера
Обеспечение производства транспортом	Но = 0,2*Нт = 0,2*114 =2	Отдел по транспорту
Стандартиз. и нормализац.	Нст=0,05*(Нк+Нт)= =0,05*(23+114) = 2	Отдел стандартизации
Организация труда и з/п	Но.т.=0,0087*Рпп0,965= =0,0087*4490,965 = 5	Отдел по управлению персоналом
Ремонтное и энергетич. Обслужив.	Нр.о.=0,02*Ф0,884= =0,02*6340000,884 = 6	Отдел технического директора
Контроль качества продукции	Нк.п=0,044*М0,853Т0,041= =0,044*3110,853*68400,041 = 3	Отдел управления качеством
Оперативное управление основным производств.	Нп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 4490,587* 110,732 = 154	Производственный отдел
Технико-эк. Планирован.	Нэ=0,043*Ф0,427М0,302= =0,043*6340000,427*3110,302 = 5	Финансовый отдел
Бух.учёт и фин. деятельность	Нф = 0,037*Рпп0,79М0,064 = 0,037*4490,79*3110,064 = 4	Бухгалтерия
Материально-техническое снабжение и сбыт продукции	Нс = 0,078*Ро0,542М0,085П0,096 = =0,078*4490,5423110,08546800,096 = =7	Коммерческий отдел
Комплектование и подготовка кадров	Нп.к.=0,099*Рпп0,608= =20,099*4490,640 = 2	Отдел развития персонала
Хозяйственное обслуживание	Нд= 0,004*Рпп0,95 = = 0,004*4490,95 = 2	Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, ЖКО

 

Таким образом, общая численность работников предприятия после оптимизации составит 202 человека. Из них: АУП - 48 человек, рабочие - 154 человека.

Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Котласской типографии».

Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:

уровень начальников производственных подразделений;

уровень начальников отделов;

уровень заместителей главного инженера;

уровень заместителей директора.

Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.

Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Котласской типографии» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.

Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.

 

Таблица 3.3 - Сравнение вариантов структур управления «Котласская типография»: начальная и оптимизированная

Категория	Начальная структура	Оптимизированная
АУП	23	48
Рабочие	446	154
ИТОГО	469	202

 

Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность