Проектирование процесса производства услуг (процесса обслуживания)

 

В последнее время наиболее эффективным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания является сервисный план, построение которого осуществляется посредством использования специальных блок-схем. Уникальным свойством сервисного плана является так называемая «черта видимости», которая разделяет операции, за которыми клиент не наблюдает и операции, которые происходят на глазах клиента. Сервисный план составляется по уровням: На первом - показаны операции, выполняемые клиентом. Далее указываются операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем операции, выполняемые без участия клиента. На четвертом - внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции. По горизонтали сервисный план включает четыре стадии: предварительные действия; диагностика проблем; выполнение работ; завершающая стадия.

При составлении сервисного плана для решения проблем, возникающих в процессе обслуживания, используется комплексный метод «избежать ошибок», который направлен на блокирование ошибок в этом процессе. Метод состоит из предупредительных методов и методов физического или виртуального контакта.

При проектировании процесса производства услуг используются следующие основные подходы: офис-мастерская; самообслуживание; индивидуальный подход.

При использовании подхода офис-мастерская основное внимание направлено на максимальное отдаление покупателя от процесса оказания услуг при реализации этой возможности применяют традиционные принципы «правила организации производства, т.е. процесс оказания услуг в этом случай можно рассматривать как производственный процесс с использованием соответствующих стратегий (в частности стратегий, ориентированных на продукт). При этом, где необходимо участие клиента, организуется «офисная» деятельность, все остальное скрывается от глаз клиента в «мастерской». Данный подход снижает общие издержки на оказание услуги, но от этого может страдать ее качество. В качестве примера можно привести разные уровни качества оказания услуги при разделке мяса в магазине, где покупатель выбирает из заранее нарубленных продуктов, и в специализированной мясной лавке, где покупатель имеет возможность выбрать конкретный кусок мяса. Естественно, при этом расходы на оказание услуги в первом случае будут меньше.

Следующий подход предусматривает использование клиента в качестве рабочей силы - на этой основе базируется концепция самообслуживания. В этом случае спрос формируется и обеспечивается самим клиентом. При этом может быть использована и концепция офис-мастерская. В качестве примера можно привести использование торговых автоматов, кафе-самообслуживания и т.д. По мере развития технологий трансформируется и концепция самообслуживания, например, в настоящее время появились супермаркеты и автоматизированные АЗС, где покупатель сам расплачивается кредитными карточками. Достоинством данного подхода заключается в том, что клиент всегда может воспользоваться услугой. К недостаткам следует отнести отсутствие квалифицированной помощи при неопытности клиента, что может привести к отказу клиента от услуги. Следует отметить, что нередко клиенты одобряют метод самообслуживания, так как имеют возможность контролировать процесс оказания услуги. В то же время, данный подход, по сути, частично использует клиента в качестве служащего, поэтому он должен быть подготовлен к выполнению операций, а также уметь решать возникающие при этом проблемы.

При индивидуальном подходе используется свободный процесс, который чается в формировании наиболее тесного контакта между клиентами и служащими организации. Данный подход является наиболее дорогим, с другой стороны он позволяет получать наиболее качественные услуги.

В реальных условиях могут встречаться различные комбинации и сочетания данных подходов.

Также при проектировании процесса производства услуг широкое распространение получил специальный инструментарий под обобщающим названием - сервисные гарантии. Суть сервисных гарантий заключается в том, что клиенту предлагаются определенные гарантии при представлении услуги, при невыполнении которых организация несет соответствующую ответственность. Цель сервисных гарантий - убедить клиента воспользоваться услугами именно данной организации, при этом сервисные гарантии должны отвечать ряду требований: быть понятными и краткими; иметь достаточное значение для клиента; выполнятся в указанные сроки и в полном объеме; размер и сроки компенсации должны быть гибкими в зависимости от ситуации, причем размер компенсации соответствовать реальным возможностям организации.

При проектировании процесса производства услуг немаловажным фактором является учет новых технологий в сфере услуг: создание автоматизированных офисов (текстовые редакторы, электронные таблицы, локальные сети, распределенные базы данных, электронную почту, факс, электронный обмен данными через сети и ИНТЕРНЕТ и т.д.); использование систем распознания образов (сканирование кодов, информации и т.д.); применение систем принятия решений и экспертных систем на основе автоматизации и т.д.

 

2.4 Особенности стратегического планирования мощности при производстве услуг

 

Стратегическое планирование мощности при производстве услуг (планирование пропускной способности сервисной организации) во многом осуществляется по принципам, которые совпадают с планирование мощностей при производстве товаров, однако при этом существует ряд особенностей. Сервисные мощности в большей мере зависят от места расположения, их степень использования оказывает влияние на качество обслуживания, они значительно больше подвержены колебаниям спроса; сервисные мощности необходимы именно в момент оказания услуг. Основной вопрос, который необходимо решить в процессе стратегического планирования мощности при производстве услуг, определить, какая мощность оптимальна. Избыток мощности - ведет к дополнительным издержкам; недостаток - к потерям клиентов.

При стратегическом планировании мощности производства услуг необходимо учитывать ряд важных обстоятельств. В сфере услуг колебания спроса значительно превышают данные колебания при производстве продукции, что определяется следующими факторами: во-первых, услуги нельзя хранить, поэтому нельзя создавать их запасы для сглаживания колебаний спроса; во-вторых, клиенты изначально имеют разные потребности, причем не всегда достаточно определенные, что приводит к значительным колебаниям их времени обслуживания; в-третьих, обслуживающий персонал имеет разную квалификацию, что также может отражаться на времени обслуживания; в четвертых, поведение клиента оказывает порой решающее влияние на пропускную способность сервисной организации (погодные условия, время года, обеденный перерыв и т.д. могут серьезно изменить спрос на услуги, а следовательно и на сервисные мощности). В целом мощность сервисной организации должна превышать средний спрос, но даже когда данное превышение значительно, время от времени будут возникать очереди вследствие непостоянства интенсивности потока клиентов, а также времени обслуживания.

Для определения оптимального баланса между временем ожидания и объемом простаивающих мощностей используется теория очередей (теория массового обслуживания). Она эффективна в тех ситуациях, когда имеется переменный спрос и постоянная производительность (очереди в магазинах, приемных, кассах и т.д.). Согласно данной теории исследованию и минимизации подлежит функция стоимости, равная стоимости времени ожидания клиента в очереди и стоимости простоя оборудования.

Важным элементом при стратегическом планировании мощности производства услуг является необходимость учета взаимосвязи между степенью использования сервисной мощности и качеством обслуживания. Согласно приведенным исследованиям /5/, наилучшая оперативность сервисной организации достигается на отметке 70% от ее максимально возможной пропускной способности (оптимальный коэффициент использования мощности сервисного предприятия). При превышении данного значения (в критической зоне) клиенты принимаются без очереди, но качество обслуживания падает, при превышении критической зоны (степень использования сервисной мощности больше 100%) происходит образование очереди, возрастает вероятность того, что клиент останется не обслуженным.

Как известно, многие сервисные организации, на начальном этапе развития предлагают одну услугу в одном месте (небольшие кафе, рестораны, магазины, пункты приема платежей и т.д.), причем часть из них так и остается на данном этапе развития. Обычно данную фазу развития сервисной организации называют начальной или предпринимательской. На данном этапе стратегическое планирование мощности заключается, как правило, в решении вопроса ее наращивания за счет приобретения дополнительного оборудования и найма персонала на имеющиеся сервисные зоны обслуживания, для удовлетворения увеличенного спроса. На этой стадии сервисной организации целесообразно использовать следующие стратегии сглаживания спроса использование персонала с универсальными навыками (сглаживание спроса происходит за счет выполнения одним служащим различных работ в период его увеличения спроса); использование концепции самообслуживания в периоды наибольших нагрузок. Однако, при этом организация должна быть готова столкнуться с проблемой снижения качества представляемых услуг.

Следующим этапом развития сервисной организации является этап, на котором принимается решение либо расширить спектр предлагаемых услуг, либо продублировать существующую организацию, либо реализовать обе стратегии вместе. При выборе того или иного решения необходимо учитывать следующие обстоятельства. При создании дополнительных точек обслуживания организация получает дополнительные возможности управлять опросам за счет перемещения своих мощностей, а также за счет перенаправления клиентов в менее загруженные сервисные точки. В то же время, в данном случае в организации могут возникнуть проблемы, связанные со сложностью управления большим количеством услуг, по мере роста числа сервисных точек. При расширении спектра услуг на имеющихся сервисных точках, организация получает дополнительный эффект экономии, обусловленный ростом масштаба производства, так как предложение взаимосвязанных услуг в рамках одной организации дешевле, чем производство этих услуг в разных организациях.

На этапе развития сервисной организации, характеризуемый быстрым ростом объемов продаж, задачи стратегического планирования мощности, в основном, сводятся к модернизации существующего оборудования и его более эффективному использованию.

На этапе зрелости сервисная организация теряет большинство своих уникальных характеристик вследствие устаревания оборудования, помещений ^и т.д., На это этапе основными задачами стратегического планирования мощности являются модернизация и замена существующих помещений и оборудования, а также возможность обновления общей концепции обслуживания.

 

3.
ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

 

На основании проведенного анализа системы управления операциями в отделе продаж ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД», а также с помощью решений, описанных в научно-методической части, разработан проект реализации конкретных мероприятий:

v создание интернет магазина для разгрузки работы менеджеров;

v Разработка плана по разделению полномочий и клиентов среди менеджеров;

v Рассчитать затраты;

v Рассчитать выгодность принятых решений.

Создание Интернет магазина.

Для создания интернет магазина нам потребуется обратиться в стороннюю организацию, занимающуюся веб-дизайном. Исходящие затраты составят - от 60 тыс.руб. (стоимость создания интернет магазина) + текущие затраты связанные с поддержкой работоспособности интернет магазина.

Разработка плана по разделению полномочий и клиентов среди менеджеров.

В данной ситуации это не составит больших затрат, ответственность за выполнения ляжет на исполнительного директора (что касается плана по разделению полномочий) и на старшего менеджера (что касается разделения клиентов)

Рассчитать выгодность такого решения

Затраты на реализацию данного решения не являются большими и в свою очередь они единовременны, отдача же от проекта:

· Повышение производительности работы менеджеров, в силу диллегирования полномочий и сужения круга клиентов, связанное с организацией клиентской базы.

·   Повышения качества оказываемых услуг, посредствам интернет магазина клиенты смогут составить заказ и получить счет, без помощи менеджера, в то же время они всегда могут обратиться к нему за дополнительной информацией или консультацией.

·   Так же проделанные мероприятия освободят менеджеров от работы по оформлению заказов, что в свою очередь тоже скажется на производительности.