Уровни разработки и принятия кадровых решений

В процессе принятия решения в области управления человеческими ресурсами необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе необходимо иметь представление об уровнях принятия КР.

Выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные навыки (рисунок 2).

Рисунок 2 – Уровни принятия кадровых решений

 

Первый уровень определяется как рутинный тип решений, который требует наличия и развития таких ключевых навыков, как неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство и контроль, мотивация. При принятии такого рода решений менеджер ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Функция менеджера состоит в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности могут возникнуть, если менеджер, предприниматель не обладает чутьем, неверно трактует имеющиеся указания относительно той или иной ситуации, действует нелогично, принимает ошибочные решения или проявляет нерешительность, либо вовсе не может обеспечить эффективных действий в нужное время. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Например, главное отделение компании разработало и документально зафиксировало кадровую политику, предусматривающие почти все возможные обстоятельства. Менеджерам остается только следовать этим предписаниям. Если возникает непредвиденная ситуация, то необходимо обратиться к вышестоящему руководителю.

На втором уровне тип решений называется селективным и требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Например, руководитель производственного отдела работает в довольно свободных условиях и должен осуществлять выбор среди альтернативных возможностей. Решения принимаются в области качества, кадров, ресурсов, отношений между рабочими и др. Менеджер должен чувствовать ситуацию, чтобы соответствующим образом действовать. Как правило, ситуации достаточно сложные, в них вмешиваются с трудом прогнозируемые внешние факторы, и, таким образом, какие бы действия не предпринимались, доля личной ответственности в них всегда присутствует. Деятельность менеджера производства во многом связана с выбором подходящей стратегии.

Третий уровень – адаптационный, уровень на котором встречаются дополнительные трудности, так как руководитель должные выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новые. Обычно здесь имеются набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.  

 

Например, перед директором по персоналу стоят не только оперативные задачи, служащие для решения насущных, сиюминутных проблем, но прежде всего стратегические задачи, направленные на долгосрочные перспективы организации. От него требуются новые идеи относительно организационного развития, формирования корпоративной культуры, разработки кадровой стратегии, разработка оптимальной мотивационной системы, совершенствование стратегии внутреннего роста и др. 

Четвертый уровень - это инновационный тип решений. Здесь важны такие ключевые навыки, как творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Для примера возьмем менеджера исследовательского центра, который должен создать что-то новое, выдающееся. В такой ситуации руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует способности мыслить нестандартно. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать создания новой отрасли науки или технологии.

К примеру, в работе НR-службы возможно использование инновационных разработок, сочетающих психологические методы оценки и интернет-технологии, позволяет максимально точно и оперативно оценивать кадровый потенциал организации.

На рисунке 3 представлены уровни принятия решения и ключевые навыки, требующиеся руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений более высокого уровня, необходимы навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему над принятием адаптационного решения, требуются навыки не только этого уровня, но и рутинного и селекционного уровней.

 

Рисунок 3 – Уровни и ключевые навыки руководителя

 

Существуют следующие принципы принятия КР.

1) Единоначалие: решение принимаются руководителем лично; зачастую 90% таких решений подвергается критике; проявляется у авторитарных руководителей, однако все шире распространяется система вовлечения исполнителей в процесс принятия решений.

2) Единогласие: безоговорочная поддержка принимаемого решения; применяется в экстремальных ситуациях и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.

3) Большинство: применяется в ситуациях с явно выраженными коалициями и разными взглядами; используется система голосования; отсутствует гарантия принятия качественного решения.

4) Консенсус: в процессе выработки решений происходит согласование по всем спорным вопросам и различным мнениям; использование этого принципа обусловлено углублением демократизации, возможностью выразить свое мнение, а также ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия КР;

5) Компромисс: соглашение достигается путем взаимных уступок; уступки должны быть разумными;

В большинстве организаций существует прямая связь между старшинством по должности и уровнем принимаемых решений. На наиболее простом уровне руководитель должен брать на себя инициативу, но эти ситуации можно с большей надежностью предсказывать наперед. Поэтому руководители низшего звена для поддержания требуемых стандартов в основном заботятся о том, чтобы их подчиненные сохраняли заинтересованность в работе. Более высокие уровни принятия решений содержат в себе реальные трудности и заставляют многих высших руководителей участвовать в управлении инновациями, в сосредоточении ресурсов, а также вынуждают их идти на риск.