Вимоги до керівника, що веде нараду

Під час проведення наради керівники поводяться' по-різному: одні скромно, інші безапеляційно. Ні та, ні інша лінія поведінки не може бути одразу ж названа неправильною. Все залежить від конкретної ситуації. В одних випадках успіх приносить виступ, що не допускає заперечень, в інших — дипломатичне тонкий. Але в будь-якому випадку ефективність наради цілком залежить від загального стилю керівництва. Принцип “у цьому домі хазяїн я!” неминуче проявиться і на атмосфері засідання. Відкритої дискусії не буде, вона можлива лише при дійсно колегіальному стилі керівництва.

Декілька основних вимог:

1. Будьте людиною, яка викликає до себе симпатію. Якщо Ваше втягнення в дискусію у будь-який момент не викликає в учасників відрази — тоді все в порядку.

2. Вмійте вислуховувати — це головний критерій комунікабельності. Дослідження показують, що із загальної кількості людей не більше 10% вміють вислуховувати співрозмовника спокійно і цілеспрямовано.

Відступ. Рекомендації, котрі пропонуються, а також усвідомлене бажання оволодіти мистецтвом слухати співрозмовника допоможуть встановити добрі стосунки на нараді:

• стримуйте себе в намірі перервати співрозмовника;

• дайте співрозмовнику час висловитися спокійно і не поспішаючи;

• не підкреслюйте своєю поведінкою, що його надто важко слухати;

• виявляйте повну увагу до співрозмовника. Випадкового кивка, вигуку чи зауваження подекуди до-'статньо, щоб підкреслити зацікавленість;

• повторіть вислови того, з ким спілкуєтесь. Повторіть основні позиції бесіди своїми словами і поцікавтесь, чи це співрозмовник мав на увазі;.

• остерігайтеся поспішних висновків. Утримайтеся від поспішних оцінок і спроможіться зрозуміти його точку зору до кінця;

• не загострюйте уваги на розмовних особливостях співрозмовника. “Який монотонний!”, “Який нудний!” тощо.

• спокійніше реагуйте на вислови співрозмовника;

• не відволікайтеся (телефон, відчинені двері, ходіння людей тощо);

• шукайте істинний зміст слів співрозмовника;

• слідкуйте за головною думкою, не відволікайтеся на другорядні факти;

• прирівняйте темп свого мислення до мови співрозмовника (швидкість мислення в 3-4 рази перевищує швидкість мови).

3. Керівник повинен не тільки вміти слухати, а й виявляти терпимість до тих, чиї думки розходяться з його особистими.

4. Висловлюйтесь чітко, і ясно, особливо щодо не-визначених ідей і міркувань.

5. Будьте неунередженим. Навіть якщо Ви не поділяєте певної точки зору, необхідно зберегти об'єктивність в оцінці дискутуючих сторін.

6. Будьте компетентним. Але не настільки, щоб мати вже сформовану думку щодо проблеми, як істину останнього порядку, інакше нарада втрачає сенс.

ПРО ЛІДЕРСТВО

Людина, що проводить нараду, керівник чи обраний голова, мають володіти якостями лідера. Журнал “Форчун” склав формулу успіху лідера. Ось вона:

• володійте баченням. Люди бажають йти за тими, хто знає, куди йти; вони бажають знати, чому їх ведуть саме туди, а не в інший бік; вони не хочуть, щоб мета постій но змінювалась;

• довіряйте своїм підлеглим. Відповідальність має розповсюджуватись на всі щаблі службової драбини;

• будьте розважливим. Демонструйте цю якість у кризових ситуаціях. Це спонукає оточуючих берегти спокій і діяти обдумано;

•, не бійтеся ризикувати. Лідери спонукають своїх підлеглих не тільки йти на ризик, а й відкрито визнавати помилки, що виникають під час пошуку нового;

• будьте експертом. Кожен на всіх щаблях службової драбини має бути впевненим: лідер знає не менше;

• стимулюйте появу різних точок зору. Якщо Ви оточені людьми, котрі кажуть тільки “так”, отже, Ви самі чи вони займають не своє місце. Вас чекають невдачі та прорахунки в управлінні;

• головуючий під" час наради має вести відповідні записи, оскільки покладатись лише на пам'ять ніколи не слід.

Найбільша помилка після наради — відсутність протоколу, наступна помилка — поганий протокол.

Його слід розглядати як головний офіційний документ, згідно з яким керівник буде вимагати від працівників виконання доручень, зрештою, є основним документом при розгляді багатьох правових і виробничих справ. (Додаток, вправа 6).

ПРО ГОЛОВУЮЧОГО

Прийнято, щоб нараду проводив керівник. Між тим, психологи вважають корисним проводити, наради під керівництвом обраного голови, оскільки при цьому складається найбільш сприятлива психологічна атмосфера;

На нарадах високого рівня обов'язково має бути вступне слово ведучого, в якому чітко і конкретно визначена проблема, що обговорюється; слід особливо звернути увагу учасників на кінцеву мету наради. Для стимулу в дискусії варто підкреслити практичне значення винесених на обговореная питань.

Головуючий має володіти аудиторією слухачів під час доповіді і виступів. Якщо це робоча нарада, то керівник в етичній формі може попросити доповідача зупинитись детальніше на окремих позиціях. Водночас ознакою некультури є звичка головуючого перебивати того, хто виступає. Щодо порад: для доповідача і виступаючих див. Додаток, вправу 3.

Матеріально-технічне забезпечення

Для нормальної роботи температура приміщення, має бути,19°С, воно має бути добре освітлене, зі зручностями для проведення записів. У великих приміщеннях варто мати. мікрофон, що посилює голоси тих, хто виступає. Приміщення має бути з вентиляцією: без цього ефективність роботи знижується на 10—20%. Важливим елементом є дошка, яка слугує сильним засобом концентрації думки і тому найважливішим елементом забезпечення наочності.

Важливо, щоб кожен із присутніх мав можливість без перешкод бачити і чути того, хто виступає.

Стіл і стільці можуть бути розставлені по-різному залежно від мети наради: ^

Фронтальне розміщення — найбільше підходить для розпорядження чи для повідомлення інформації: велика кількість людей, але ускладнює спілкування. Тут негативно діє психологічний чинник, важко налагодити зворотній зв'язок.

“Круглий стіл” — дозволяє об'єднати людей, уникнути створення груп. Таке розміщення полегшує комунікацію між учасниками і якоюсь мірою нейтралізує роль керівника.

“Обличчя до обличчя” — створює ситуацію конфронтації, дискусії, найчастіше використовується під час двосторонніх переговорів, коли керівник — у центрі кожної делегації.

Трикутник — учасники бачать один одного і можуть легко спілкуватись між собою. Положення керівника в даному випадку відповідає положенню “лідера”.

Такий розподіл місця дозволяє зібрати більше учасників, ніж “круглий стіл” і в той же час посилити становище керівника.

Розглядаючи вищенаведені приклади, можна дійти висновку, що залежно від характеру наради керівник повинен змінювати розміщення учасників, оскільки фізичне розміщення має суттєвий вплив на характер спілкування.

Підсумки наради

Наприкінці наради керівнику слід підбити підсумки, пояснити, що, кому і в який термін необхідно виконати для реалізації прийнятих рішень.

Наради потрібно закінчувати у визначений час. Це створює репутацію вмілого організатора, дисциплінує учасників. Завершувати нараду варто на позитивній ноті, наприклад, подякувати учасникам за ефективну роботу. По її закінченні необхідно забезпечити оформлення документальних матеріалів: протокол, рішення тощо..

Керівник зобов'язаний контролювати виконання рішень, звернень, особистих прохань, що приймались на нараді, з тим, щоб інформувати про виконання, заслухати відповідальних працівників, які не впорались із виконанням, на наступній нараді. Для контролю за ефективністю нарад як підсумок рекомендуємо виконати тест особисто керівнику або декільком кваліфікованим управлінцям.

Важливою складовою частиною мистецтва керівника є його вміння постійно займатись самоаналізом ефективності власної праці, питому вагу якої мають наради. А тому рекомендуємо періодично вдаватись до самотестування, один із варіантів якого пропонується у Додатку, вправи 7, 8.