Особенности принятия решений по производству новой продукции.

Произв-во новых видов продук. - приоритетным направлением.Процесс:

1. Сбор и систем-ция инф-ции о технол из­менениях на рынке, нововведениях, поступающих из отделов НИОКР, аппарата отдела сбыта, торг. посредников, покупателей; сбор и систем-ция ин­ф-ции о потенц. возможностях в отноше­нии разработки и освоения новой пр-ции.На этом этапе опред-ся ф-ры, касающ. потребности в пр-ции. 2. Отбор инфо, касающейся идей нового продукта, опре­д. возможностей и практич. реализации идей; выявление общности и различий в технологиях новых и старых продуктов; со­ответствие новой пр-ции специализации предпр-я. 3. Анализ экон. эфф-ти нового продукта проводится вместе с разработкой программы маркетинга: технич. разработка проекта новой пр-ции; выбор технико-эконом хар-тик продукта, опенка его кач-ва и потребительских св-в; оценка спроса и объема продаж; опре­деление расх на создание и освоение новой пр-ции, сро­ков окупаемости новой пр-ции; наличие необходимых ресур­сов для пр-ва новой пр-ции; сроки освоения новой пр-ции и выхода с ней на рынок; анализ и оценка приб-сти пр-ва новой пр-ции. 4. Орг-ция пр-ва нового продукта – план-ние объема пр-ва каждому произв-ному подразделению, занятому пр-вом нового изделия; создание образца и прове­дение технич. испытаний на экологичность, безопасность и пр.; разработка наим. товара, его тов.знака, оформ­ления, упаковки, маркировки.

5. Исследования на огранич. рынке относ-но цены т продукт (предоставление скидок с цены, коммерческого кредита и т.п,) в течение не менее трех меся-цев; выбор оптимальных каналов реализации; выбор средств и ме­тодов рекламы.

6. Принятие решения о запуске нового продукта в пр- на основе расчетов объема продаж, рентаб-ти пр-ции, степени удовлетворения спроса и предложения, стабильности связей с пок-ми; произв-венных мощностей, ресурсов, квалифик. персонала; обще суммы инв-ций в пр-во и сбыт; источников финн-ния, предполагаемых рез-тов по прибыли или убыткам за расчетный период.

На этапах проведения исслед. работы и разработк нового продукта важным вопросом становится опред. соотношения расходов на эти цели и объемов реализации, соотношения произв.расходов и валовой прибыли (мд).В кач-ве важнейшего критерия принятия решения используете, оценка влияния внедрения нового продукта на объем реализации в целом по предпр, на объем реализации других изделий, оценка времени окупаемости затрат на разработку, производство сбыт, рекламу.

Существуют различные методы оценки эфф-сти разра­ботки нового продукта:экспертная оценка; ожидаемая норма прибыли;вероятностный подход;Осн. критерием опред. цены вы­ступает старый или аналог продукт на рынке. Для устан. и расчета цены на новый продукт используются коэфф-ты расходов и прибыли, точка реализации и графики безубыточности продукта. После выпуска продукта проводят проверку процесса его реали­зации. Инф о темпах реализации нового продукта и факто­рах, влияющих на величину реализации, регистрируется в бухучете.

51. Особенности принятия решений по ценообразованию (методы калькулирования как базы ценообразования).

Процесс ценообраз. складывается из этапов: 1. Выявление факторов внеш среды, влияющих на уровень цен.2. Постановка целей ценообраз..3. Выбор метода ценообраз..4. Формирование цен. стратегии.5. Разработка тактики.6. Установление первонач. цены на товар.7. Рын.корректировка цены.8. Страх. цены.Выбр. метод ценообраз. может корректир-ся, на него могут оказывать влияние ф-ы: традиции,поведение конкурентов, изменение политики гос-ва. Сущ. моментом явл. Рын. корректировка цены, осущ. в момент, когда товар находится в процессе сбыта. Производитель не способен изменить осущ. издержки, объемы прод, наход. на складе. Цена становится для него единств. средством приспособления к измен. Спросу.На этом этапе- устан скидок к цене в целях привлечения дополнит. Потребит. Основой для выраб. Реш. об устан. цены является с\сть прод. 4 метода ценообразования, базирующихся на затратах.1. Метод перем затрат – рассчит. % надбавка к переем. прямым затратам для натур. Вида прод..2. Метод вал. Прибыли - исчисляется вал. прибыль, кот. опред. как разница между выручкой и сс реализ. продукции.3. Метод рент-сти продаж - % наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эфф., все затраты д б распределены по ед. продукции.4. Метод рентаб-сти активов. Установление цены на основе рент. активов должно обеспеч. опред. ур-нь рентаб. активов.

 

53.Краткосрочные решения и анализ безубыточности Цель анализа безубыт-сти – устан-ть, что произойдет с финн. рез. при изменении ур-ня произв. Деят-сти (дел. активности) орг. Анализ беззуб-сти основан на зависимости между дох. от продаж, издержками и прибылью в течение краткосроч. пер.Анализ сводится к опред.точки беззуб-сти (критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж), которой обеспечивает организации нулевой фин.рез-т, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.Для вычисления этой точки исп-ся три метода: уравнений, маржинальной прибыли, гра­фический метод.1. Выручка - Совокупные перем. Расх. - Постоянные расходы = Прибыль.Метод МД является альтернативным матем.методу. В состав МД входят прибыль и пост. издержки. Орг-ция так должна реализовать свою продукцию, чтобы полученным МД покрыть пост.издержки и получить прибыль. Когда получен МД, достаточный для покрытия пост. издержек, достигается точка равновесия.Совокупный МД – Сов-е пост. Расх. = Прибыль.

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется:МД на ед х Объем реализации (шт.) = Сов-е пост. Расх. Или Точка безубыточности = (Сов. Пост.расходы): (МД на ед.)Проб. Опред. точки важно для предприятий при формир. обоснов. цен на продукцию. Владея методами, бухгалтер - аналитик имеет возможность моделировать разные комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений.

Стратегический УУ.

стратегич. УУ - направление УУ, в рамках кот. формир. инф. обеспечение принятия стратег. УР.В его рамках выполняется анализ внешней бизнес-среды (конкурентов, поставщиков, потребителей), где орг. Осущ. свою деят-сть, Концентрация на внешних факторах, влияющих на хдп, - осн. элемент, кот.отличает стратегич. УУ от традиционного.

Особ-сти стратегич. УУ: выполнение ан. внутр. и внешн. ф-ров и процессов;ан нефин ф-ров, объем произв. продукции не явл. Сущ. Ф-ром, объясняющим поведение затрат; сущ-ние своей системы ан. для кажд. Ф-ра; адаптированность к реальным деловым потребностям организацииПроцесс страт. УУвключает в себя не только учет, но и три эл-та: стратегич. анализ,. План-ние, контроль. Анализ направлен на опред. состояния ХДП в конкретный момент времени,дается оценка ясности и реал-сти ее стратегич. целей.Анализ исследует внешние усл. как ф-ры, влияющие на долгосроч. (стратегические) цели организации. Планирование – разраб. планы долгосроч.хар-ра.Результ- стратегия развития организации – долгосроч. программа действий организации (на 5 лет и более) в сфере бизнеса, которая может быть разбита на составляющие: подстратегии (произв., маркет., фин, кадровая); отдельные (конкурентные) стратегии (для каждого подразделения предприятия, которые могут конкурировать на различных рынках и выпускать различные виды продукции). Контроль -отслеживании за достижением поставленных стратег-х целей и обеспечении возврата к стадии принятия решений. Такие возвраты необходимы для того, чтобы скорректировать решения и вернуться на путь, который необходимо пройти для достижения целей, или для того, чтобы изменить цели (или скорректировать их) в случае необходимости.

 

 

58. Организационная структура предприятия, централизация и децентрализация учета.

Централизация – полномочия на верхних этажах орг-ции, децентрализация – на нижних этажах.Полной центр-ции препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь опред. число проблем и усваивать конечный объем инф-ции. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость. Необх-сть центр-ции: распределение дефиц-х р-сов и последствия принятия общеорг.решений;обеспечение единообразия политики; размеры организации(лучше децентр ). + централизации: устранении дублирования управл. Ф-ций, экономящем затраты; сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; улучшении контроля и координации в масштабах организации. Недостатки: много времени на передачу инфо, в процессе, чего она теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими рук-лями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. Решения менеджерам навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качеств. и неэфф-но реализуются на практике из-за отсутствия заинтерес-сти.Усложнение произв и инф. связей, увел.числа субъектов, входящих в организацию, степени их самост-сти, террит.разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, обусловили тенденцию к децентрализации управления.

+ Децентрализация: разрабатывать и принимать самостоят. инициативные решения; отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив инф.потоки и упростив в целом управление; ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; осуществлять обучение персонала.В современных децентр. орг. высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями.Все стратегич. решения высшее рук-во согласует с низовыми менеджерами, предоставляет им свободу тактич. действий. Децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Этому во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. Т.О. возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Др. способ- выборочная централизация-наряду с предоставлением им большой свободы действий их рук-ли попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

59.Основные требования к управленческой отчетности организации.

Целью управл. отчетов-удовлетворение инф. потребностей рук-ва организации. Задача менеджеров состоит в том, чтобы разъяснить исполнителям свои требования в отношении того, какую инф. и в каком объеме им необходимо получить. Грамотно составленная управ. отч-сть позволяет обеспечить решение следующих задач: 1)быстрый обзор деятельности; 2)представление инф. о факт. эфф-сти; 3)опред. сущ-щих и потенц. проблем и недостатков, 4)предоставление инф для выбора оптим. вар-тов решения вопросов и проблем повседневной деятельности, а также представление инф. для принятия стратегич. решений. Для менеджеров основное значение имеет содерж. Управл. инф., однако не менее важным является и способ ее представления, включая средства вывода и формат данных, а также методы доставки, своеврем. и сопровождающие сведения. Если отчетность перегружена данными, плохо структурирована и ее чтение вызывает трудности, то польза от нее невелика.

Основными требованиями: 1) целесообразность – инф. должна отвечать той цели, для кот. она подготовлена; 2) рентабельность - затраты на подготовку инф. не должны превышать выгоды от ее использования; 3)о бъективность – инфор. Д.б.подготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой; 4) адресность – инф. должна быть доведена до ответственного исполнителя с исп.наиболее эффективных средств коммуникации; при этом следует соблюдать конфиденциальность; 5) краткость - информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего; 6) точность - степень погрешности, присущая информации, не должна превышать такого уровня, чтобы изменить решение, принимаемое на ее основе; 7) оперативность - информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима; 8) сопоставимость - в большинстве случаев информация должна быть сопоставимой по времени и по подразделениям организации. Принципы построения системы управл. отч-сти: система д б ориент-на на первое лицо, строиться «сверху вниз», д.б. обратная связь, Данные должны фиксироваться там, где порождаются, информация д б передана руководителю сразу же после её фиксирования.