выполнение заказов и потребительский сервис

Потребители настаивают на непрерывном повышении уровня сервиса. Они исходят из того, что компания обязана своевременно выполнить заказ, а ее сотрудники – проявлять благосклонность к покупателям. Многие компании получили широкую известность благодаря потребительскому сервису. Последний нередко становится стержнем маркетинговой стратегии компании.

 

56. Организационный план: ключевые сотрудники и руководство.

— лица, ответственные за принятие основных решений: президент, главный исполнительный директор, руководители подразделений;

— ключевой производственный персонал: главный операционный директор, менеджер завода, технический директор;

— ключевой технологический персонал: главный технолог, системный администратор;

— руководящий маркетинговый персонал: директор по маркетингу, директор по продажам;

— основные менеджеры по кадрам: директор по персоналу, директор по обучению персонала;

— руководитель исследований и разработок

 

57. Организационный план: средства стимулирования менеджеров.

— Должностной оклад. Сумма денег, ежегодно выплачиваемая менеджеру, независимо от результатов деятельности компании или данного сотрудника.

— Премии. Дополнительное денежное вознаграждение, обычно выплачиваемое в конце года в зависимости от результатов деятельности компании или данного сотрудника.

— Комиссионные. Сумма, исчисляемая в процентах от суммы осуществленной сотрудником сделки (в отношении высшего менеджмента не применяется).

— Участие в прибыли. Денежное вознаграждение, выплачиваемое всем имеющим на это право работникам в зависимости от размеров полученной компанией прибыли.

— Участие в капитале компании. Акции компании, которые дают работнику право на прямое финансовое участие в результатах деятельности предприятия.

— Фондовые опционы. Право приобретения в будущем акций компании по заранее установленной цене. В случае повышения акционерной стоимости компании исполнение опциона несет с собой значительные финансовые выгоды для сотрудник

 

58. Организационный план: консультанты и другие специалисты.

— Консультанты по менеджменту. Оказывают помощь в планировании бизнеса, разработке стратегии, решении конкретных проблем и усовершенствовании методов управления.

— Консультанты по маркетингу. Разрабатывают принципы рыночного позиционирования компании, следят за созданием рекламных материалов и подготовкой мероприятий по продвижению, структурируют стратегию продаж.

— Дизайнеры. Добиваются повышения воспринимаемой ценности и улучшения имиджа компании с помощью средств графического дизайна, разработки товаров, упаковки, сайта или интерьера.

— Отраслевые специалисты. В каждой отрасли имеются области, требующие специальных знаний или определенных технических навыков. Примерами экспертных консультаций могли бы служить проектирование ресторанной кухни, поточной линии производственной компании, услуги специалистов по сбыту для розничных магазинов.

— Специалисты по высоким технологиям. Помогают определить технологические потребности и найти соответствующие решения, настроить базу данных, сайт, системы связи и т.д.

 

59. Организационный план: 5 функций менеджмента.

I. Планирование — это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются:1) цели деятельности организации;2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей;3) способы достижения поставленных целей.

II. Организация — это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления.

III. Мотивация — это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

IV. Контроль — это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

V. Координация — это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

 

60. Организационный план: линейная структура.

 

 

61. Организационный план: функциональная структура.

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные

проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

— снижение риска ошибочных решений;

— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

— длительная процедура принятия решений;

— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

— снижение персональной ответственности за конечный результат;

— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

 

62. Организационный план: линейно-функциональная структура.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

 

 

63. Организационный план: дивизиональная структура.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости отобслуживаемых территорий.

 

64. Организационный план: матричная структура.

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

 

65. Организационный план: 5 фундаментальных конфигураций групп.

1. Один босс

2. Структура с двумя руководителями

3. Простая иерархия

4. Кольцевая сеть

5. Многоканальная сеть

 

66. Финансовый план: типы финансовых форм.

— Прогнозный отчет о прибылях и убытках;

— Прогнозный отчет о движении денежных средств;

— Прогнозный бухгалтерский баланс.

 

66. Финансовый план: период времени, который должен быть охвачен финансовыми формами (три вида).

— Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Первый год: ежемесячные прогнозы. Второй и третий годы: ежеквартальные прогнозы. Четвертый и пятый годы: ежегодные прогнозы.

— Прогнозный отчет о движении денежных средств. Первый год: ежемесячные прогнозы. Второй и третий годы: ежеквартальные прогнозы.

— Прогнозный бухгалтерский баланс. Первый год: ежеквартальные прогнозы. Второй-пятый годы: ежегодные прогнозы.

 

68. Финансовый план: учетная норма рентабельности (accounting rate of return – ARR).

При использовании ARR средняя учетная операционная прибыль, которую генерируют инвестиции, выражается как процент от средних инвестиций в проект. Поэтому:

ARR= (Средняя годовая операционная прибыль / средняя инвестиция, необходимая для получения этой прибыли) * 100%

Для определения ARR необходимо рассчитать два показателя:

— Среднюю годовую операционную прибыль;

— Среднюю инвестицию.

 

69. Финансовый план: период окупаемости (payback period – PP).

РР – это срок, в течение которого первоначальная инвестиция окупается за счет чистого притока денежных средств от проекта.

 

70. Финансовый план: чистая приведенная стоимость (net present value – NPV).

Текущая стоимостьбудущих денежных потоков инвестиционного проекта, рассчитанная с учетом дисконтирования, за вычетом инвестиций.

PV денежного потока n -го года = фактический денежный поток n -го года/ (1+r)ⁿ

 

При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным.

 

71. Финансовый план: внутренняя норма рентабельности (internal rate of return - IRR).

Внутренняя норма доходности - IRR

— Заемный капитал предоставляется инвестором заемщику за некоторую плату в форме процентного платежа. Повышение ставки процента, как правило, ведет к снижению доходности проекта. Естественно поставить вопрос: какова ставка процента, при которой проект не является ни прибыльным, ни убыточным?

— Внутренняя норма доходности IRR – это ставка процента за кредит, при которой NPV(r) = 0. То есть, для того, чтобы определить внутреннюю норму доходности необходимо решить относительно уравнение:

 

 

— Данное уравнение решают, используя приближенные методы вычисления. Пусть r1,r2 – различные ставки процента, причем r1 < r2

— IRR = r1 + NPV(r1)´ (r2 – r1)

— Значения r1 и r2 выбираются таким образом, что NPV(r1)>0; NPV(r2)<0, то есть функция NPV(r) на интервале (r1; r2) меняет знак с плюса на минус.

 

Содержание резюме.

Важнейшей частью бизнес-плана является резюме. Только ясное и захватывающее описание вашего бизнеса убедит специалиста ознакомиться и с остальными частями плана. Независимо от того, насколько выгоден ваш товар, какую прибыль способен принести рынок или насколько новыми являются технологии, только резюме убеждает инвестора потратить дополнительное время на то, чтобы познакомиться с вашим товаром, рынком и технологиями

В сжатой форме вы должны донести до инвестора следующие положения:

— Ваша бизнес-модель имеет смысл;

— Бизнес тщательно спланирован;

— Управленческая команда обладает надлежащими компетенциями;

— Существует четко очерченный рынок;

— Ваш бизнес основывается на существенных конкурентных преимуществах;

— Ваши финансовые прогнозы реалистичны;

— Инвесторы и кредиторы имеют превосходную возможность заработать деньги.

 

Примеры задач.

1. Компания выпускает продукт А, а также являющийся дополнением к нему продукт Б, и оказывает услугу С, связанную с продуктом А. Имеется прогноз сбыта продукта А: предполагается, что в ближайшее время объем продаж продукта А составит 10 тыс. штук в период с января по март,15 тыс. штук с апреля по август и 10 тыс. штук с сентября по декабрь. Также известно, что 30% покупателей продукта А приобретают продукт Б одновременно с А, а еще 40% - в течение месяца после приобретения продукта А. Кроме того, 20% покупателей продукта А начинают ежемесячно в течение трех месяцев пользоваться услугой С.

Необходимо рассчитать объемы продаж продуктов А и Б, а также объем продаж услуги С за 1 год.

Примечание: Расчет необходимо проводить по месяцам, ответ представить поквартально.

 

2. Задача на расчет нормы численности персонала

 

Пусть в магазине существует следующий поток численности клиентов:

Время работы	10-12	12-16	16-19	19-22
Поток клиентов (чел.)

 

Пусть обслуживание клиентов каждым продавцом консультантом распределено по времени следующим образом:

Время обслуживания (мин.)
Доля покупателей (%)

 

При этом, известно, что покупку совершает следующий процент покупателей:

Время работы	10-12	12-16	16-19	19-22
Доля клиентов, совершивших покупку (%)

 

Варианты времени обслуживания кассирами клиентов выглядит следующим образом:

Время обслуживания (мин.)
Доля покупателей (%)

 

Рассчитайте численность продавцов-консультантов и кассиров, необходимое для эффективного обслуживания клиентов магазина.

3. Задача по NPV, которую вы записывали в тетради.

Во всех задачах будут изменены только цифры.