Внедрение TQM на российских предприятиях

 

Еще рано говорить о том, что экономические реформы повернули российских производителей к качеству. Однако все большее их число, предчувствуя будущее, осознают эту проблему и изучает опыт зарубежных фирм. Сильное влияние на россиян оказывают контракты с зарубежными предприятиями, в которых основной упор делается на качество. Однако, прежде всего нужно выявить проблемы, которые встретятся на пути к всеобщему качеству.

Главная (первая) методическая проблема, чаще всего неосознаваемая руководством российских компаний, состоит в том, что единственно ясное предложение, которое они имеют, это стандарты ИСО семейства 9000, а данные стандарты неадекватны российской текущей ситуации. Суть проблемы заключается в том, что, с одной стороны, российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в смене номенклатуры создаваемой и производимой продукции. С другой стороны, стандарты ИСО семейства 9000 весьма консервативны. Использование указанных стандартов для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система качества теряет свою приспособленность к аудиту (проверкам), ибо аудиторы могут фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документируемым.

Если же документировать существующую систему, то документированная и реальная системы совпадут, но мало кого может устроить их уровень эффективности. Более того, документирование системы качества в том виде, в котором последняя существует, приведет к стагнации уровней качества продукции и процессов на низких уровнях.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО 9000 является невыполнение в России правил Джурана и Деминга.

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% − исполнители. Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркнул, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98% − 2%.

Эти цифры возлагают основную, доминирующую ответственность за качество на систему менеджмента и ее создателей. В России ситуация почти обратная – основная доля несоответствий падает на исполнителей.

Третья проблема – неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских систем менеджмента качества – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Четвертая проблема российских компаний – пропущенные этапы развития менеджмента качества и, прежде всего, статистических методов управления качеством.

Как построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества? Это один из серьезнейших вопросов для российских компаний.

Что более всего нужно российским предприятиям на данном этапе? С каких причин начинать? Как минимум нужно решить четыре задачи:

1. Освоить производство товара, пользующегося спросом, а если улучшать этот товар, то число его покупателей будет расти, будут улучшаться экономические показатели предприятия, и можно будет найти средства для реализации следующих этапов решения проблем качества.

2. Создать дилерскую торговую сеть продаж, а также распространения товара и информации о нем.

3. Минимизировать издержки производства. С этой целью необходимо переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.

4. Научиться управлять финансами. Прежде всего, необходимо организовать систему управленческого учета.

Все четыре обязательных условия успешной деятельности предприятия, отмеченные выше, рассматриваются в различных концепциях качества, но там речь идет об улучшении. На большинстве же российских предприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только после того, как предприятие как-то справилось с этими задачами, оно может приступать к созданию и сертификации систем качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО 9000 и QS-9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставить вопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементов исходя из четкого понимания философии TQM.

Успех массового распространения концепции Всеобщего качества и тем более придание ему характера национальной идеи во многом определяется тем, как поведут себя лидеры российской экономики. К сожалению, сырьевые отрасли менее чувствительны к требованиям по качеству, в связи с чем на первые позиции должны выйти крупные машиностроительные компании. Во-первых, это – крупнейшие компании России, успешно работающие в последние годы, во-вторых, они имеют армию поставщиков не менее 400-500 предприятий каждый и могут оказать на них прямое влияние в освоении стандартов ИСО 9000.

Стартовые условия на большинстве российских предприятий очень сложные, им прежде всего необходима программа оздоровления систем менеджмента качества. Приведем семь шагов, направленных на развитие TQM.

Первый шаг: организация процедуры измерения и анализа уровней дефективности, или уровней несоответствий, в производстве. Прежде всего, нужно понять стартовые условия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции и процессов.

Второй шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Несоответствия необходимо разделить по степени важности. Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

Ø критические;

Ø значительные;

Ø малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технический, исполнительский, организационный и др. Причины могут быть на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне бригады, цеха, на заводском уровне или на уровне взаимоотношений с поставщиками. Для каждого из этих уровней применяют свои методы и средства анализа.

На внешнем уровне используют социальные приемы работы с поставщиками.

Третий шаг: введение мотиваций за снижение несоответствий. Нужно стимулировать персонал к снижению уровня несоответствий, даже если они в начальный момент составили десятки процентов. Однако мотивация к снижению уровней несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием системы менеджмента в направлении TQM. Совершенно очевидно, что после того, как рабочие и ИТР исчерпали свои внутренние возможности, мотивация в виде премий за снижение уровней несоответствия теряет смысл. Их премия будет колебаться случайным образом в соответствии с вариантами, обусловленными уже системой.

Здесь следует изменить тактику. Усредненную за несколько последних месяцев премию следует превратить в надбавку к зарплате. Далее нужно начать использовать другой метод вовлечения работников в процессы непрерывного улучшения качества. Необходимо показать и объяснить на примерах, что дальнейшее улучшение возможно лишь путем коллективной, групповой работы.

Тем самым начинается подготовительный период создания кружков и групп качества. К этому моменту предприятие должно иметь ясную миссию, политику качества, руководящие принципы и ценности.

Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской и технологической документации.

Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством – системы Шухарта.

На этом этапе разрабатывается программа инженерных и технико- экономических мероприятий по снижению уровней несоответствий в масштабах предприятия. В ней устанавливаются задания производствам, цехам по проведению конкретных мероприятий. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе календарного графика снижения уровней несоответствий.

Шестой шаг: построение производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель-потребитель», создание документированной системы качества, соответствующей стандартам ИСО 9001(2). Практически все производственные отношения на предприятиях можно разделить на цепочки «изготовитель-потребитель». Например, цех, который делает детали для более сложного изделия, является изготовителем для сборочного цеха-потребителя. Целесообразно эти отношения формализовать, установив определенные права и обязанности сторон. Как правило, в общем случае потребитель признается слабой стороной, и его права защищаются. Одним из важнейших моментов этих отношений является приемка продукции от поставщика на основе статистического приемочного контроля. Рекомендуется начинать внедрение стандартов ИСО 9001(2) только на шестом этапе, когда проделана большая внутренняя работа по снижению уровней несоответствий, получены практические навыки в непрерывном снижении уровней несоответствий. Система обеспечения качества в этой ситуации не должна привести к стагнации уровней несоответствий, а должна стать только частью общей системы менеджмента качества, предусматривающей непрерывное улучшение.

Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципов распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS-9000, ИСО/ТУ 16949. Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему конкретных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества. Стандарты предполагают активное сотрудничество между партнерами, учитывая при установлении объемов контроля информацию о внедрении систем качества, результатах аттестации производственных процессов, внедрении статистических методов у поставщиков. Это позволяет начать с жестких схем входного и выходного контроля, затем по мере улучшения качества уменьшать объемы входного контроля, перенося акцент на контроль процессов поставщика и оценку систем качества. В целом система работы с поставщиком включает:

Ø выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;

Ø входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;

Ø инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);

Ø аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;

Ø оценка качества поставок;

Ø оценка (рейтинг) поставщиков; кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решать многие вопросы, вплоть до инвестиций.

 

Контрольные вопросы

1. Что является ключевой задачей менеджмента компании?

2. Каковы основополагающие принципы, находящиеся в основе современных систем менеджмента качества?

3. Что представляет собой менеджмент качества в рамках управления проектом?

4. Что такое планирование качества?

5. Какой инструментарий может применяться в процессе планирования качества?

6. Что такое план качества?

7. Что предполагает обеспечение качества?

8. Как осуществляется обеспечение качества?

9. Дайте определение понятию «контроль качества».

10. При помощи каких методов и инструментов осуществляется контроль качества?

11. Что представляет собой TQM?

12. В чем заключается роль руководства?

13. Что предполагает выражение «организация на клиента»?

14. Что такое стратегическое планирование?

15. Что означает выражение «вовлечение всех сотрудников»?

16. Что включает в себя понятие «подготовка персонала»?

17. В чем заключается сущность выражения «награды и признание»?

18. Что предполагает выражение «разработка продукции и услуг»?

19. Что такое управление процессом?

20. Что означает выражение «качество поставщиков»?

21. Что представляет собой понятие «системный подход к управлению»?

22. В чем заключается сущность понятия «постоянное улучшение»?

23. Что предполагает информационная система?

24. Что означает выражение «лучший опыт»?

25. Что представляет собой постоянная оценка эффективности работы системы управления качеством?

26. Какие функции выполняют все организации, службы и подразделения предприятия/компании, которые участвуют в менеджменте качества?

27. В какой последовательности проводятся работы по созданию, разработке и внедрению системы TQM?

28. В чем состоят функции службы менеджмента качества, которая создается с целью управления качеством на уровне предприятия/компании?

29. Кому может поручить часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения качества менеджер по качеству?

30. Какую обязанность должна включать в себя деятельность участников проекта по обеспечению качества проекта?

31. Назовите главную (первую) методическую проблему, которая встретится на пути к всеобщему качеству.

32. Какова вторая проблема на пути внедрения стандартов ИСО 9000?

33. В чем состоят третья и четвертая проблемы, которые встретятся на пути к всеобщему качеству?

34. Какие задачи нужно решить российским предприятиям для того, чтобы построить систему статистического управления качеством и вписать ее в общую систему менеджмента качества?

35. Охарактеризуйте семь шагов, направленных на развитие TQM на большинстве российских предприятий.

36. Что включает в себя система работы с поставщиком в целом?