Характеристика бюрократических и организационных структур.

Механистический подход характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жёсткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может эффективно действовать в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистический подход считается синонимом веберовской бюрократической организации.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход эффективен, когда используется нерутинная технология, и имеется сложное динамичное внешнее окружение. Органический подход можно представить как противоположность бюрократии.

 

Бюрократические структуры:

В линейной организационной структуре (рис. 6.1)каждый исполнитель имеет одного и только одного непосредственного руководителя, от которого он получает команды по всем вопросам производственной либо другой деятельности.

Преимущества:

1) единство и четкость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затруднительные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

 

В функциональной структуре (рис.6.2) функциональным подразделениям предоставляется право давать указания исполнителям по своему кругу проблем, наряду с основными руководителями подразделения. Образно говоря, исполнитель становится «слугой многих господ».

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) возможность противоречивости команд от отдельных управленческих структур и потерь времени на согласование взаимопротиворечащих распоряжений;

2) снижение оперативности менеджмента во всех сферах;

3) увеличение численности персонала, занятого ме­неджментом, и снижение экономичности управления;

4) нарушение одного из основополагающих принципов управления – единоначалия.

5) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

6) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

7) появление тенденций чрезмерной централизации.

Линейно-штабная структура организации (рис.6.3) отличается от функциональной тем, что функциональные подразделения при штабной структуре лишены права отдачи приказов и распоряжений непосредственно исполнителям. При этом типе структуры функциональные подразделения существуют в качестве штаба при руководителе для вы­работки решений. Сами же решения и указания проводятся в жизнь непосредственно руководителем на принципах единоначалия. Эти структуры соединяют в себе достоинства линейных и функциональных структур.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая системавзаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

Дивизиональные структуры – высший уровень организации, централизует стратегическое планирование и распределяет ресурсы.

Подразделения (дивизионы) принимают оперативные решения и ответсвенные за получение прибыли.

Дивизионы формируютс\ по 1 из 3-х результатов: продукт, рынок, потребитель.

Преимущества – эффективное управление по отдельным направлениям.

Недостатки: рост управленческого персонала, конфликты между дивизионами, затруднена карьера.

Органические (адаптивные) структуры:

 

Типичным представителем адаптивных структур явля­ются матричные структуры управления. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководи­телям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Иными словами, это несколько видо­измененная структура функционального типа.

 

Преимущества:

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышение творческой активности административно – управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усиление контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.