Личная эффективность руководителя

Острая нехватка времени и непреходящее состояние взвинченности руководителя являются следствием неразумной организации труда, неумения отличить главное от второстепенного, выделить перспективные задачи, доверять подчиненным, делегировать им полномочия. Для изучения проблемы управления рабочим или служебным временем, тайм-менеджмента, рекомендуется книга Лотара Зайверта. Рассмотрим взятый из нее совет стоимостью $25.000. Опытный руководитель, вице-президент компании обратился к консультанту за советом, как лучше использовать рабочее время, так как чувствовал, что остановился в своем развитии, и обещал, что если совет будет дельным, он уплатит любой гонорар в разумных пределах. Послушаем совет консультанта: «Составьте список дел, которые нужно сделать завтра и проранжируйте их в порядке убывания важности. Утром начните с задачи номер 1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем перепроверьте приоритеты и приступайте к задаче номер 2 и т.д. Не огорчайтесь, если вы не успеете сделать все намеченные на день дела». Через несколько недель консультант получил чек на $25.000.Основное правило планирования времени исходит из соотношения 60:40, т.е. имеет смысл планировать только 60 процентов рабочего времени, а оставшиеся 40 процентов можно поделить, например, поровну, по 20 процентов, между непредвиденными делами и спонтанной, творческой активностью, импровизацией.

Многолетняя практика показывает, что, как правило, руководителем тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Самое срочное (спешное) дело не всегда бывает самым важным, однако именно спешные и неотложные дела часто занимают большую часть времени руководителя. Опытные бюрократы придумали на этот случай формулу ПВО: погоди выполнять, отменят. Действительно, в разболтанной управленческой системе нередко требуют срочно выполнить работу, которая, будучи выполненной, оказывается никому не нужной, в том числе и тому, кто ее требовал. Вариант формулы ПВО гласит: каждая бумажка должна вылежаться под сукном, созреть. Еще одну формулировку, правило трех гвоздей, придумал советский председатель колхоза. Указания, пришедшие из района, он вешал, не читая, на первый гвоздь. Получив повторное письмо, перевешивал, не читая, первое письмо на второй гвоздь. И только если указание повторялось в третий раз, начинал его читать. Основанные на принципах менеджмента подходы позволяют оставлять планы рабочего дня с помощью метода «Альпы». Его описание начнем с общих соображений:

1) принципиально важно составлять план дня в письменной форме, так как планы дня, сложившиеся в голове, легко меняются и отвергаются;

2) благодаря контролю результатов дня не теряются несделанные дела, меньшее количество дел переносится на будущее.

Пять стадий метода «Альпы» составляют:

1) составление заданий;

2) оценка длительности исполнения;

3) резервирование времени в соотношении 60:40;

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

5) контроль (учет несделанного).

При некотором навыке составление ежедневного плана с помощью этого метода отнимает примерно 10 минут. Коротко рассмотрим каждую из стадий. При составлении заданий на день нужно учесть недельные (месячные) планы, невыполненные накануне дела, добавившиеся вчера дела, сроки, которые необходимо соблюсти (американцы называют их deadlines – мертвые линии, умри, но сделай!), периодические обязанности. При этом полезно использовать стандартные обозначения: С – совещания, Д – делегирование дел, К – контроль, ПК – поездки, командировки, Т – телефонные разговоры и т.д. На второй стадии необходимо против каждого задания проставить примерное время его исполнения. Тем самым менеджер заставляет себя уложиться в отведенные рамки. Реалистично оценить время сложно (одного моего знакомого вызвал министр «на полчаса», а он не вернулся на рабочее место.

Типы руководителей

Руководитель предприятия – человек, который может одновременно являться лидером и управлять своими подчиненными. Главная его цель - влиять на других так, чтобы они выполняли свою работу, порученную организацией. В определениях лидерства в организации большинство авторов старались четко сформулировать особый компонент, который будет вносить сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки».[2]

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам (смотрите приложение 1):

«Лидеры – это люди, которые способны выявить, рассматривать всё лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало»(Ли Джексон, известный амер. теоретик и практик менеджмента).

Современный менеджер выступает в производстве как управляющий – дипломат – лидер – организатор – человек. Функция управляющего считается традиционной, с начало присущей менеджеру. Осуществляя её, менеджер становится лицом, владеющим властью. Правда, эта власть не диктаторская, а скорее отеческая. Основные требования к личности – компетентность, ораторской практики, владения навыками делового общения и педагогические и психологические умения.

Классификации лидерства многообразна.

В зависимости от функций:

1) «Организатор». Его главное отличие в том, что потребности коллектива он воспринимает, как свои собственные и сразу начинает активно действовать. Он оптимист и уверен, что все проблемы вполне разрешимы. За ним идут, зная, что он не станет предлагать ненужное. Умеет убеждать и поощрять, а если и приходится выразить своё недовольство, то будет делать это, не задевая чужого достоинства, и в конце концов люди стараются работать лучше. Поэтому такие люди оказываются на виду в неформальном коллективе.

2) «Творец». Привлекает к себе внимание способностью видеть новое, будет браться за решение всех проблем, которые могут показаться всем неразрешимыми и даже опасными. Не любит командовать, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечёт каждого.

3) «Борец». Волевой, уверенный человек. Всегда пойдет первым навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать свою точку зрения и не готов идти на уступки. Поэтому ему не хватает времени, чтобы обдумать свои действия и предусмотреть все мелочи.

4) «Дипломат». Может использовать свои способности во зло людям и его вполне можно назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации, и её всех скрытых деталей, в курсе сплетен и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять.

5) «Утешитель». К нему будут тянутся, так как он готов поддержать всех в трудную минуту. Уважает людей и относится к ним доброжелательно, вежлив, способен к сопереживанию.

Еще выделяются два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые».

1) «Игроки». Внешне выглядят на первый взгляд эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза» и следуют своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

2) «Открытые». Не так заметны, но и последовательны; возьмутся за любые самые тяжелую работу, стремятся во все вникнуть, и этим завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они гибки и действуют с учетом любых обстоятельств, но живут не одним днем, а устремлены в будущее. Они являются истинными лидерами, обладающими авторитетом у своих подчиненных.

С точки зрения контактности:

1) Первый тип. Большую часть времени тратит на своих подчиненных, а оставшееся время на осуществление внешних связей;

2) Второй тип. Уделяет всему примерно одинаково времени;

3) Третий тип. Осуществляет вертикальные контакты с руководством и подчиненными, но не хочет знаться с коллегами своего уровня;

4) Четвёртый тип. Сторонится всех.

Первый и второй типы руководителей подходят для оперативного управления, четвертый - для стратегического. Третий тип руководителя не отвечает всем требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

В соотношении между знаниями и умениями:

1) Первый тип (знающий – умеющий). Руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это довольно важный тип руководителя-организатора.

2) Второй тип (знающий – неумеющий). Руководитель знает, какие методы можно будет использовать, но не умеет этого делать на практике, зато умеет в теории. К руководителям этого типа относятся начинающие руководители, имеющие неплохую теоретическую подготовку в области организации и управления, но неважный опыт работы.

3) Третий тип (умеющий – частично знающий). Руководитель вообще умеет использовать методы, правда имеет плохие теоретические знания. Это тип руководителя-практика. Повышение квалификации систематизирует приобретенные на практике знания, обогащению опыта новых методов.

4) Четвертый тип (неумеющий – незнающий). Руководитель этого типа не является организатором. Однако такие руководители всегда совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают принципы организации практического дела.

Таким образом, какой бы не был руководитель, он всегда будет организовывать деятельность организации и повышать эффективность деятельности, за исключением некоторых руководителей, указанных выше.