Расчет численности рабочих и служащих

Расчет численности рабочих и служащих – составная часть кадрового планирования производства

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подготовки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы.

· Сколько работников, какой профессии, специальности, квалификации, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)

· Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сократить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала).

· Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

· Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров)

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (планирование фонда оплаты труда)

Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к предприятию. Привлечёние работников на вакантные места за счет резервов предприятия имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести следующие: предоставление шансов для роста (повышает привязанность к предприятию), незначительные затраты, знание претендентом своего предприятия, знание руководством претендента, возможность более быстрого заполнения вакансий, сокращение текучести кадров и др. К недостаткам относятся

· слабая ротация с внешней средой (автаркия),

· сокращение возможностей для выбора,

· повышенные затраты на подбор кадров,

· повышенная вероятность привлечения работника, не полностью отвечающего предъявляемым требованиям, и др.

Поэтому к вопросу заполнения вакансий следует подходить индивидуально, на основе изучения множества факторов.

При рассмотрении претендентов на вакантную должность, в настоящее время, принято по опыту зарубежных фирм заполнять резюме, в котором могут быть следующие данные.

1. Фамилия, имя, отчество, адрес, телефон претендента.

2. Должность, на которую он претендует.

3. Трудовой опыт (начиная с последнего места работы, перечисляя в обратном порядке).

4. Образование (начиная с указания последнего учебного заведения, которое претендент закончил).

5. Личные данные (возраст, физические данные, состояние в браке, наклонности, мотивы и т. п.).

6. Рекомендации компетентных лиц о деловых качествах претендента (рекомендательные письма часто отправляются отдельно, чтобы кандидат не мог их прочитать).

7. Список наиболее значимых научных трудов.

В общем виде, например, численность рабочих, при которой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, можно рассчитать по формуле:

, (5.14)

где Ч_р^ij — численность работников i группы, выполняющих j–й вид работы;

Р_j — количество единиц работы j–го вида;

Н_ij. — норма трудоемкости единицы работы j–го вида, выполняемой работниками i–и группы;

Ф_ij. — плановый фонд рабочего вре­мени одного работника i–и группы за анализируемый период, выполняющего j–й вид работы.

Расчетная численность работников i–й группы, обслуживающих j–й объект, определяется по формуле:

 

Ч_ij = H_ij / H_0ij, 5.15

 

где H_ij. — расчетная численность работников i группы, обслуживающих j-й объект;

H_0ij — количество i-х объектов, обслуживаемых работниками j-и группы (в штуках, м² и т. п.);

Существуют различные методы сбора информации для отбора: собеседование, испытание, тестирование и др. Для работающих работников проводится аттестация.

К определению численности персонала рекомендуется применять три подхода

· маржиналистский;

· экспертно-статистический;

· аналитически-нормативный.

Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства. Одним из первых этот подход изложил А. Маршалл. Он использовал понятие "предельный работник", для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Планирование численности персонала на основе маржиналистского подхода может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов. Подробнее этот метод излагается в экономической теории.

Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Эти зависимости обычно устанавливаются методом наименьших квадратов, по корреляционным зависимостям. При использовании экспертно-статистических методов, прежде всего, необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Поэтому эти методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий. Для дифференциации расчёта по отдельным категориям персонала целесообразно применять аналитически-нормативный подход.

Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе — установление норм численности. Без применения этого подхода практически невозможно определить величину чистого дохода, соответствующего каждому варианту численности персонала. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала. Аналитически-нормативный подход к определению численности является основным.

 

5.4 Особенности оперативно-календарного планирования

На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). Ha уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяйства имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги), и других факторов. Однако, любая организация, как юридическое лицо, при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т. п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений; кому передавать готовое изделие; какова будет прибыль от реализации изделия. Поскольку данный учебник написан для студентов, которые после окончания вуза преимущественно будут работать менеджерами (производственными мастерами), то в нем вопросы организации производства освещены на уровне подходов, принципов логических схем, взаимосвязей компонентов систем, общих методов решения проблемы. Конкретные методики и алгоритмы решения проблем организации производства изучаются в других курсах. "Технология отрасли", «Проектирование организаций», "Управление "персоналом", "Экономика и социология труда" и др. Конкретные вопросы организации производства обосновывают и решают технологи, организаторы производства, плановики, экономисты. Менеджеры (производственные мастера) стыкуют проблемы, координируют их выполнение в виде оперативно-календарных планов, организуют выполнение всего комплекса работ. Описанные в учебнике подходы, принципы, логические схемы, методы окажутся полезными для менеджеров, экономистов, организаторов производства, независимо от их должности и места работы Цель и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП); показаны на рис. 5.2, этапы его проведения – на рис. 5.3

 

 

 

Рис. 5.2 Цель и задачи оперативно-календарного планирования

 

Представленные на рис. 5.2 и 5.3 цель, задачи и этапы ОКП являются общими для организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производств и других факторов. Объем работ по

 

Рис. 5.3 Этапы оперативно-календарного планирования

 

ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глубины их анализа, обоснования, учета и контроля по разным признакам организации приведены в таблице 5.1.

Таблица 5.1 Вариации числа плановых показателей и глубина их анализа по разным признакам организации

	Отличительные признаки организации	Число плановых показателей
	Форма собственности: Частная Государственная и муниципальная Смешанная	Незначительные Значительные Значительные
	Тип производства: Единичное Серийное Массовое	Незначительное Значительное Весьма значительное
	Размер организации Малая (до 200 чел) Средняя (200-1000 чел)	Незначительное Значительное Весьма значительное
	Сложность выпускаемой продукции Невысокая Средняя Очень высокая	Незначительное Значительное Весьма значительное
	Уровень автоматизации Низкий (до 0,4) Средний (0,4 – 0,7) Высокий (свыше 0,7)	Незначительное Значительное Весьма значительное

 

Как пользоваться информацией, помещенной в таблице. Например, для организации, у которой отличительные признаки имеют крайние верхние значения в таблице, число плановых показателей и глубина их анализа, обоснования, учета и контроля будут нёзначительными. В качестве такой организации может быть небольшая Частная фирма, выполняющая единичные заказы невысокой сложности. Для крупной организации с массово-поточным типом производства число плановых показателей и глубина их анализа будут весьма значительными. Конкретизировать выражения "весьма значительные" и т. п. можно, лишь зная отраслевые особенности и качество методического обеспечения системы менеджмента организации.

 

5.5 Основы оперативно-календарного планирования на предприятиях сервиса

Единичное производство на предприятиях сервиса, характеризуется оказанием услуг и изготовлением различных изделий единичными или небольшими сериями, выполнением единичных заказов в различных отраслях и сферах деятельности. Наиболее сложной отраслью является машиностроение. Изучив подходы и методы на примере сложной отрасли, нетрудно будет применить полученные знания в простой отраслевой структуре, например, в отрасли бытового обслуживания населения. При этом следует помнить: чем проще отраслевая структура, тем меньше должно быть календарно–плановых расчетов

Повторяемость выпуска изделий в единичном производстве либо отсутствует, либо, нерегулярна и не оказывает влияния на существенные особенности производственного процесса. Главная задача ОКП в этих условиях заключается в обеспечении своевременного выполнения разнообразных заказов в соответствии с производственными программами при равномерной загрузке всех звеньев производства и наименее коротких производственных циклах выполнения заказа. Характерной чертой ОКП является тесная связь календарно–плановых расчетов производства с планированием технической подготовки выполнения каждого заказа. В единичном производстве следует увеличивать удельный вес унифицированных и стандартных составных частей выпускаемой продукции. Это позволяет применить групповые технологии, специализированные участки и многопредметные поточные линии по обработке унифицированных деталей и узлов, планировать их производство партиями на склад. Процесс выполнения заказа состоит из следующих этапов: 1) оформление заказа; 2) подготовка выполнения заказа; 3) выполнение заказа. На стадии оформления заказа важно пользоваться укрупненными нормативами, определяемыми опытно статистическими методами. Последовательность оформления заказа на машиностроительном заводе показана на рис. 5.4. На рисунке представлена схема оформления заказа в единичном производстве, основными элементами которого являются портфель заказов, запросный лист (документ, в который заносятся все пожелания, требования, расчеты исполнителей в последовательности, указанной на схеме), карта заказа и договор (контракт) выполнения заказа. Запросный лист каждый исполнитель передает в бюро заказов и следующему исполнителю.

Календарно-плановые расчеты в единичном производстве включают:

а) расчет длительности производственного цикла изготовления изделий (выполнения заказов) и построение цикловых графиков по отдельным заказам;

б) определение календарных опережений в работе цехов;

в) составление сводного календарного графика выполнения заказов, принятых к производству, и последующее уточнение календарных опережений в работе цехов;

г) проверочные расчеты загрузки производственных площадей и оборудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка сводного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным плановым периодам.

 

 

Рис. 5.4 Последовательность оформления заказа на крупном предприятии

ОГК — отдел главного конструктора; ОГТ — отдел главного' технолога, ОМТО — отдел материально–технического обеспечения; ПО – производственный отдел; ПЭО — планово–экономический отдел

 

Расчет длительности производственного цикла выполнения заказа является основным календарно–плановым расчетом в единичном производстве. Эта длительность может быть определена по формуле:

 

Т_ц = n _, 5.16

где Т_ц — длительность производственного цикла изготовления изделия или выполнения заказа, рабочих дней;

n — число деталей в партии;

m — число операций технологического процесса;

t_k — полная норма времени на операцию, ч;

с — число рабочих мест, параллельно занятых выполнением операции;

s — число рабочих смен в сутках;

q — длительность рабочей смены, ч;

t_ми — межоперационное время, ч;

t_c — продолжительность естественных процессов (сушка, поверхностное легирование, охлаждение после термообработки и т. п.).

Форма циклограммы изготовления изделий или выполнения заказов показана на рис. 5.5.

 

Рис.5.5 Циклограмма изготовления изделия или выполнения заказа.

 

По каждому заказу суммируется трудоемкость операций по видам работ (обработки) для того, чтобы определить загрузку каждого вида оборудования и работников

 

5.6 Бизнес-планирование

 

5.6.1 Сущность и цели бизнес-планирования

 

Бизнес-план вошел в практику российского предпринимательства как инструмент стратегического планирования и необходимый документ для ведения деловых переговоров с инвесторами, кредиторами, потенциальными партнерами, а также как информация для руководителей и персонала самой фирмы в части формулировки собственных бизнес-идей и бизнес-проектов.

Бизнес-план используется в различных сферах деятельности и помогает очертить тот круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия либо предприниматели в условиях нестабильной, изменчивой и порой непредсказуемой среды.

Бизнес-план представляет собой краткое, доступное и точное описание предполагаемого бизнеса, дела, проекта. Он является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющим выбрать и принять наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Цели бизнес-планирования:

1. Бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В этой связи он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.

2. Бизнес-план является документом, позволяющим «высветить» курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля.

3. Бизнес-план в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит «наживкой» для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.

4. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. В этом плане он представляется как постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к нововведениям – техническим, технологическим, информационным, организационным, экономическим и др.

5. Бизнес-план может быть хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным.

6. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса. Он демонстрирует готовность идти на риск.

7. Бизнес-план – инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка – это непрерывный процесс познания и самопознания.

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов:

· гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данная организация;

· непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования;

· коммуникативности, под которой понимается координация и интеграция усилий (все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо);

· итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

· многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

· участия, предполагающего важность самого процесса планирования
с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации;

· адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

Предприятия, работающие в относительно стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, обычно разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес–планов.

Предприятия, выпускающие продукцию в условиях постоянного риска, систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию, как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству предприятия для ориентации в рыночных условиях. С помощью бизнес-плана руководство принимает решение, какая часть прибыли остается на предприятии для накопления, а какая распределяется на потребление.

Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного из взаимодополняющих продуктов.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, деловых партнеров. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу достаточно быстро получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем, степени риска и т.п.

Объем и степень конкретизации деятельности предприятия определяется спецификой и областью деятельности предприятия.

Как часто должен составляться бизнес-план? Бизнес-план предприятия составляется, как правило, на несколько лет вперед и пересматривается по мере необходимости, но не реже одного раза в год. Возможно, первоначальный план придется пересматривать основательно. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственно планирования, но и корректировка плана. Параллельно могут разрабатываться локальные бизнес-планы.

Зарубежный опыт и опыт работы отечественных предприятий показывает, что в условиях переходного периода составлять бизнес-план заставляет сама жизнь. Возникает вопрос о преемственности, применяемой до сих пор традиционной системы планирования, методологии технико-экономических обоснований и техпромфинпланов, с одной стороны, и методологии делового планирования (бизнес-планирования) – с другой. Представляется, что такая преемственность не только возможна, но и крайне необходима. В условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен быть: планом изучения рынка и конкурентов, рисковой производственной, хозяйственной и финансовой деятельности и продаж; своеобразной трансформацией годового техпромфинплана; обеспечивать его адаптацию к новым условиям. Такой подход предполагает возможность и необходимость разработки локальных бизнес-планов по отдельным проектам, продуктам (товарам) и услугам. Было бы ошибочным противопоставление бизнес-плана техпромфинплану, несмотря на то, что они отличаются по целям и по методическим аспектам их разработки. Однако оба этих плана демонстрируют необходимость и преемственность всякого планирования. В условиях рынка руководитель предприятия подвержен сильному давлению конкуренции и других рыночных механизмов. Успешность его деятельности определяется тем, насколько верно он способен оценить влияние этих факторов и механизмов. Поэтому бизнес-план сегодня более предпочтителен для предпринимателей с точки зрения его возможностей как инструмента реальной оценки сильных и слабых сторон бизнеса, рассмотрения

Рис.5.6 Структура бизнес-плана

 

возможных альтернатив и предотвращения рисков, обеспечения жизнеспособности предприятия и успеха в конкурентной борьбе.

Для предварительного технико-экономического обоснования проектов и разработки бизнес-плана используются методики или пособия, выбор которых сейчас достаточно широк. Имеются различные типовые иностранные методики, среди которых наибольшую известность получила методика ЮНИДО. Но при всем их разнообразии в них соблюдаются определенные принципы построения бизнес–плана, в основном несущественно отличающихся друг от друга. Главное, чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов, в которых анализируются конкретные аспекты бизнес-плана, приводимая исходная и итоговая информация (показатели) была достоверной, обоснованной и базировалась на документальных источниках и расчетах. Рекомендуемый объем бизнес-плана зависит от специфики проекта и предприятия и в целом обычно не превышает 50–60 страниц.

5.6.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана

 

Общая структура бизнес-плана, состав его основных разделов может выглядеть следующим образом (рис. 5.6).

Бизнес-план должен быть выполнен на высоком полиграфическом уровне. Излагать материал следует в достаточно кратком виде, деловым языком, исключая сложную техническую и специальную терминологию, упрощенные бытовые термины, экономические и другие штампы.

 

1 Описание проекта (резюме)

 

Резюме может включать следующую информацию:

1. цель и задачи бизнес-плана;

2. описание предприятия, его специализацию и предысторию развития
предприятия;

3. краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими способностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий персонал;

4. преимущества продукции (услуг) предприятия на рынке и в отрасли;

5. ресурсы предприятия, его текущее финансовое состояние;

6. долгосрочную и краткосрочную стратегии предприятия, возможности
роста производства и доходов, какие доходы предполагается получить, за какой период времени;

7. описание ситуации на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

8. потребности в инвестициях, направления их использования, предполагаемые источники финансирования, порядок возврата заемных средств;

9. какие риски могут ожидать предприятие и каков их уровень;

10. экономическое обоснование и эффективность проекта.

Таким образом, резюме представляет собой, краткий обзор бизнес-плана. Его объем не должен превышать трех страниц машинописного текста. Пишется резюме в последнюю очередь, при этом текст обычно составляется из ключевых фраз других разделов бизнес-плана.

Задачи резюме – в сжатой форме представить основные идеи бизнес-плана, а также при необходимости привлечь внимание и заинтересовать потенциального партнера, инвестора или кредитора.

 

2 Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции

 

Характеристика предприятия включает следующие сведения:

• полное и сокращенное наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес предприятия, банковские реквизиты;

• инициатора проекта;

• организационно-правовую форму предприятия;

• размер уставного капитала;

• учредителей предприятия с указанием их доли в уставном капитале;

• характеристики менеджеров высшего звена управления директора
предприятия, главного бухгалтера (Ф.И.О., возраст, образование, квалификация, предыдущие три должности и место работы, срок работы в каждой должности, опыт работы в коммерческих структурах, в том числе в высшем и среднем звене управления);

• основной вид деятельности предприятия;

• формулировку миссии предприятия;

• оценку сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Оценку и анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформить в виде таблицы 5.2

Таблица 5.2 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы, характеризующие предприятие	Преимущ ества	Недостатки	Оценка
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия • Цели и формулируемые стратегии • Система мотивации сотрудников
Производство • Оборудование • Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления
Научные исследования и разработки • Интенсивность и результаты • Ноу-хау • Использование новых информационных технологий
Маркетинг • Организация сбыта • Расположение сбытовых филиалов • Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов
Кадры •Возрастная структура
Уровень образования •Квалификация и мотивация труда персонала
Финансы •Доля собственного капитала (капитал и резервы) Уровень финансового состояния • Возможности получения кредита

 

Далее описывается продукт вашего предприятия с позиций потребителя, производится его комплексная оценка, обосновывается необходимость совершенствования продукта.

О продукте (товаре) приводятся следующие сведения:

область применения;

какую потребность удовлетворяет;

второстепенные области применения;

показатели качества (долговечность, надежность, простота и безопасность эксплуатации и ремонта, процент брака и др.);

внешнее оформление и упаковка; патентная защищенность;

описание преимуществ планируемого к производству продукта;

сильные и слабые стороны товара (табл. 5.3);

сравнение с другими товарами; основные направления совершенствования продукции.

Таблица 5.3 Сильные и слабые стороны товара

№ п/п	Постановка вопроса при изучении сильных и слабых сторон товара	Сильные стороны продукции	Слабые стороны продукции
	Можете ли вы определить тот сегмент рынка, на который ориентирована ваша продукция?
	Изучены ли вами запросы ваших клиентов?
	Какие преимущества предоставляет ваша продукция (услуги) клиентам?
	Можете ли вы эффективно довести свою продукцию (услуги) до тех потребителей, на которых она ориентирована?
	Может ли ваша продукция (услуги) успешно конкурировать с продукцией (услугами) других производителей в отношении: качества, надежности, эксплутационных и других товарных характеристик? цены? •стимулирования спроса? •места распространения?
	Понимаете ли вы на какой стадии «жизненного цикла» находится ваша продукция (услуги)?
	Есть ли у вас идеи относительно новых видов продукции?
	Обладаете ли вы сбалансированным ассортиментом продукции (услуг) с точки зрения ее существенного разнообразия и степеней морального старения?
	Проводите ли вы регулярно модификацию вашей продукции в соответствии с запросами клиентов?
	Проводите ли вы политику создания новой продукции?
	Возможно ли копирование вашей продукции (услуг) конкурентами?
	Имеют ли ваши производственные идеи адекватную защиту торговой и фабричной маркой, патентами?
	Отслеживаете ли вы жалобы покупателей?
	Уменьшается ли количество жалоб и нареканий со стороны покупателей?

 

3. Исследование рынка, анализ конкурентов

В этом разделе бизнес-плана следует уделить внимание следующим вопросам: определению размеров (емкости) рынка, степени насыщенности рынка; тенденциям изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшую перспективу; выявлению наиболее перспективных рынков сбыта и причин их предпочтения; оценке основных конкурентов.

Данный раздел является центральным фрагментом бизнес-плана, т.к. почти все последующие разделы построены на рыночных оценках и маркетинговых исследованиях, позволяющих определить размеры требуемых финансовых ресурсов.

Для выбора стратегии маркетинга необходимо установить:

программу выпуска предлагаемого продукта; степень насыщенности рынка конкурирующими продуктами;

общую емкость рынка по предлагаемому продукту;

потенциальных покупателей; ориентировочные издержки;

прогноз доходов.

А. Потребители.

Для оценки потенциальных покупателей и их потребительского поведения необходимо сформировать четкое представление по следующим позициям:

кто ваш потребитель (пол, возраст, уровень дохода, профессия – для частных лиц, сфера деятельности, местонахождение, объем реализации – для фирм);

что лежит в основе его потребительского поведения (искомые выгоды, мотивы, традиции, условия и т. д.);

как часто он будет приобретать ваш продукт (услугу);

по каким ценам он будет согласен приобретать ваш продукт (услугу).

Такая предварительная проработка рынка сбыта послужит основой для его сегментирования и характеристики потребительского поведения различных категорий потребителей, выделения самых перспективных сегментов рынка.

Обычно в бизнес-плане приводятся данные и об источниках информации, из которых можно получить сведения о структуре и насыщенности рынков сбыта. Схема анализа рынка сбыта может быть следующей: сегментирование рынка посредством выделения и характеристики основной и второстепенной групп потребителей по следующим критериям (признакам):

производственно-технологический, географический (для фирм);

демографический (для частных лиц); социально-психологический.

Результаты анализа и сегментирования рынка сбыта заносятся в таблицу:

Таблица 5.4 Сегментирование рынков

Признак	Основная группа	Второстепенная
сегментирования	потребителей	группа потребителей
1.Демографический	Пол:
	Возраст:
	Уровень доходов:
	Образование:	Аналогично
	Социальная принадлежность
2.Географический	Регион: Город: Район города и т.п.
3. Социально-психологический	Образ жизни Искомые выгоды Степень приверженности

 

Далее необходимо определить, кто станет приоритетным покупателем в каждом рыночном сегменте (частный сегмент, сеть мелких дилеров, малые инновационные фирмы и т. п.) и что станет основой их потребительского поведения: цена, качество, сервис, личные контакты, дополнительные услуги или некоторая комбинация из этих факторов.

Кроме того, следует остановиться на проработке вопросов расширения круга покупателей. Целесообразно показать основные направления повышения конкурентоспособности продукта, привлечения потребителей и удержания их внимания.

Б. Объемы сбыта.

Здесь необходимо определить предполагаемый общий объем продаж продукта. Этот показатель рассчитывается на основании данных о покупках аналогичных научно–технических продуктов потенциальными потребителями в каждом из основных рыночных сегментов. Общий размер сбыта следует описать в натуральном и стоимостном выражении на ближайшие 3 года.

В первую очередь необходимо сделать прогноз продаж с учетом уровня спроса, конкуренции, условий реализации продукта, используемых способов продвижения продукта на рынке и методов стимулирования спроса. В общем виде жизненный цикл продукта на рынке может быть представлен в виде кривой, состоящей из трех основных фаз:

 

Рис. 5.7 Объем сбыта продукции. 1 – рост продаж; 2– стабилизация; 3 – снижение объемов продаж.

 

Целесообразно показать потенциальный рост сбыта разработанного (или усовершенствованного) продукта для каждой группы потребителей. Здесь же необходимо перечислить главные факторы, влияющие на рост сбыта, а также указать источники информации, из которых можно получить подобные сведения. Кроме того, обосновывается необходимость привлечения агентов и дистрибьюторов товара в каждом из предполагаемых сегментов рынка, формулируются требования к ним.

В. Конкуренция.

Анализируя конкурентоспособность продукта на рынке, необходимо, прежде всего, определить своих главных конкурентов. Их сильные и слабые стороны, затем сравнить их научно-технический продукт со своим по каждому из основных показателей маркетингового комплекса. П