Модель расхождения качества услуги

 

Представленные выше пять измерений качества услуги, также дали возможность разработать модель ка­чества услуги, известной как модель «расхождений». Эта модель дает общее пред­ставление качества услуги на основе различий между ожиданиями клиентов и тем, что они, по их мнению, получили. Различия оцениваются по пяти критериям и называются «расхождениями». Чтобы измерить эти расхождения, была разрабо­тана анкета из 22 вопросов, которая предлагалась потребителям услуг, в том числе и в сфере транспортных средств.

На рис. 5.4 дано графическое представление модели расхождений.

Расхождение 1. Незнание ожиданий клиентов. Согласно этой модели, первое расхождение происходит из-за различия между ожиданиями клиентов и представ­лением менеджеров об этих ожиданиях. Главные причины такого расхождения — недостаточно глубокие, поверхностные или неправильно проведенные маркетин­говые исследования, неадекватное отношение к результатам исследований и от­сутствие взаимодействия между менеджерами и клиентами. Другие причины— искажение информации на пути от персонала, который общается непосредствен­но с клиентами, к менеджерам и слишком много уровней менеджмента, отделяю­щих этот персонал от руководителей фирмы.

Расхождение 2. Неправильные стандарты качества услуг: Менеджеры могут правильно понимать ожидания клиентов, но для предоставляемых услуг они ус­танавливают другие стандарты. Это происходит потому, что менеджеры боятся брать высокие обязательства, недооценивают свои возможности по достижению высокого качества услуг и поэтому занижают стандарты и не ставят правильных целей.

Расхождение 3. Оказанная услуга не соответствует рабочим спецификаци­ям, предложенным руководством. Это расхождение'наблюдается, когда факти­ческая услуга не соответствует установленным спецификациям из-за неспособно­сти или нежелания служащих выполнить услугу как надо. Причины могут быть различны: ролевая двусмысленность, ролевой конфликт, несоответствие служа­щего занимаемому им рабочему месту, неподходящая технология, несоответству­ющие системы контроля и оценки труда, ощущение бесконтрольности служащих и отсутствие команды.

Расхождение 4. Обещания не соответствуют действительности. Фирма обе­щает одно, а делает другое. Этому способствуют два фактора: (1) неправильное взаимодействие между процессом выполнения» маркетингом и персоналом, так же как и внутри них, и (2) склонность к чрезмерным обещаниям.

Расхождение 5. Восприятие предоставляемой потребителям услуги не соот­ветствует ожиданиям потребителя. Первые четыре расхождения ведут к пятому: клиент ждет одного, а получает, по его мнению, другое. Как отмечено в модели на рис. 5.4, на восприятие покупателей влияют многие источники: вербальное об­щение, личные потребности, прошлый опыт и сама обслуживающая организация.

 

Рис. 5.4 Модель качества услуги

 

Это расхождение наиболее важно, ибо если клиент считает, что он получил мень­ше, чем ожидал, он будет сильно разочарован.

Наоборот, если, по мнению клиента, услуга превосходит его ожидания, это не только устраивает его, но и восхищает.

 

Достижение качества услуги

Известно, что во главе стратегии достижения высокого качества услуг стоит потребитель. Это фундаментального изучения его желаний при проектировании и разработке процессов услуг. Исполнители должны прислушивать­ся к покупателям и предлагать им то, чего они требуют и в чем нуждаются.

Эти наблюдения в сочетании с накопленными теоретическими и практическими знаниями привели к развитию новой философии менеджмента, первоначально из­вестной как Тотальное управление качеством (TQM). Хотя большинство элемен­тов TQM не являются новыми, способ их совмещения и использования на практи­ке сегодня многими считается революционным из-за фундаментальных изменений, которых оно требует в философии менеджмента. TQM развивалось из идей многих экспертов качества и практического опыта успешных компаний в Соединенных Штатах и Японии, и, вероятно, будет продолжать свое развитие, так как меняются потребности покупателей и реалии рынка. Здесь кратко рассмотрены ос­новные принципы этой философии.

Акцент на удовлетворение потребителя. Первый и главный принцип TQM — концентрация на клиенте. Это означает, что надо выполнить и превзойти требования и ожидания клиента и в первый раз, и впоследствии. Такого принципа должны придерживаться все служащие, и он дол­жен стать частью организационной культуры. Это требует систематического и постоянного исследования желаний клиентов, так как их требования и ожидания все время меняются. Следует подчеркнуть, что это нечто совершенно отличное от прошлой практики, когда значимость клиентов выражалась девизами типа «Кли­ент — король», но вместо действительных желаний потребителей в центре стояло представление менеджеров фирм об этих желаниях.

Руководство. Сильное и знающее руководство на всех уровнях организации наxиная с самого высокого — одна из предпосылок успешного применения TQM. Руководство про­стирается гораздо дальше декларации о необходимости высокого качества или приглашения на работу менеджера, который будет «ответственным» за качество. Такие подходы.не работают. Надлежащий руководитель — это тот, кто перевернет корпоративную культуру; такой руководитель лично и активно участвует в осу­ществлении всех принципов TQM и подает соответствующий пример.

Высшее руководство должно четко определить цели, политику и стратегию и сформировать высокие ожидания. Сюда относятся инновации, принятие риска в

опробовании новых идей и методов улучшения качества продукта, гордость за работу, вовлечение служащих и постоянное совершенствование продуктов, про­цессов и людей. Наконец, менеджеры должны работать по-другому, переместив акцент с указаний и контроля на устранение барьеров, которые мешают служа­щим понимать и выполнять ожидания покупателей.

Необходимость обучения и образования: создание обучающейся организации. Многие связанные с качеством проблемы возникают из-за недостаточного обуче­ния служащих. В некоторых отраслях сервисные служащие получают минималь­ную зарплату, так как им требуются минимальные навыки. Конечно, этих основ недоста­точно, чтобы гарантировать качественную услугу. Служащие должны иметь на­выки решения проблем и использования инструментов постоянного улучшения. Необходимый объем и содержание обучения зависят от конкретной выполняемой работы.

Участие, полномочие, работа одной командой. Участие и лидерство высших менеджеров необходимо, но не достаточно для до­стижения успеха. TQM преуспевает только в том случае, когда им охвачена вся организация. Поэтому следующий жизненно важный принцип — вовлечение слу­жащих на всех уровнях.

Наделение полномочиями позволяет сотрудникам принимать и выполнять ре­шения и менять условия, в которых они работают. Следующий способ вовлечения сотрудников - работа командой. Команды могут формироваться так, чтобы ре­шать задачи эксплуатации и качества. Преимущество такого подхода в том, что люди, которые выполняют работу, лучше всех представляют, как решить связан­ные с ней вопросы. Когда их предложения воплощены, а проблемы устранены, члены команды испытывают удовлетворение от своего вклада в успех фирмы, а это сильная мотивация для того. чтобы добиваться непрерывного улучшения.

Достижения в улучшении качества и удовлетворении покупателей должны быть признаны и вознаграждены. Поощрение — самый лучший способ утвердить новые ценности и практические требования TQM. Поощрение должно быть не только в виде денежных премий, кроме того оно должно быть своевременным и важным для сотрудника.

Бенчмаркинг. К ак было рассмотрено в главе 8, один из лучших способов определить цель в TQM — это бенчмаркинг. Он помогает определить, что можно сделать для повышения ка­чества и удовлетворения клиента. Бенчмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт предприятий, которые добивались успеха в похожих условиях.

Долгосрочное представление и стратегический подход. Из принципов TQM явствует, что TQM требует значительных изменений в культуре организации. Однако опыт многих крупных фирм показывает, что положительные результаты не будут видны сразу. Следовательно, организация» нацелен-|лая на повышение качества, должна понимать, что работает на долгосрочную перспективу. Это требует от топ-менеджеров стратегического мышления и пла­нирования. Стратегический план определит, как достичь необходимых изменений в организационной культуре и способах ведения бизнеса. План должен устано­вить цели и методы для воплощения TQM. По мере изменения окружающих ус­ловий план необходимо пересматривать.

Менеджмент по факту: измерение и анализ. Интуиция и опыт — два наиболее ценных актива менеджеров. Интуиции и опыта по отдельности не всегда достаточно для того, чтобы суметь удовлетворить покупателя. Чтобы быть эффективными; решения должны основываться на фактах, а результаты должны быть измерены. Фактические данные могут быть получены как от клиентов, так и от конкурентов. Другими словами, организация должна иметь соответствующую систему сбора и обработки данных, чтобы определить, чего требуют клиенты, насколько хорошо разработана услуга, насколько система предоставления соответствует требованиям и в какой степени услуги удовлетво­ряют потребности клиентов.

Быстрый отклик. Природа конкуренции изменилась в последние десятилетия, особенно в сфере потребительских услуг. Сейчас она предполагает более быстрое введение новых услуг, большее разнообразие и более высокие качество и ценность. Поэтому фир­ма, предоставляющая услуги, должна быть гибкой и проворной, чтобы отвечать на изменения покупательских потребностей и на угрозы конкуренции.

Непрерывное усовершенствование. Основа, на которой зиждется TQM, — это точка зрения, что, несмотря ни на какие успехи в достижении качества продукта и конкурентоспособности, компания не достигает своей цели, поскольку такой цели просто нет. TQM лучше всего сравнить с путешествием без пункта назначения. Однако у этого путешествия есть направление — удовлетворение клиента. Оно бесконечно, так как потребности и ожидания покупателей постоянно меняются, а конкуренция все время поднимает стандарты; поэтому покупательское удовлетворение — это движущаяся мишень. Другой причиной является то, что в последние годы новые услуги предоставляются все быстрее. В новых продуктах стремятся использовать более совершенную технологию, предлагают более высокое качество и ценность, чем в существующих продуктах, и на их фоне некоторые услуги устаревают. Так как организация наби­рает опыт с помощью своих существующих услуг и улучшает их качество, она может также представлять технологически более совершенные новые услуги, кото­рые приносят новые требования относительно качества и покупательского удовлетворения. Следовательно, непрерывное усовершенствование — естествен­ное требование для поддержания качества и удовлетворения потребителя.

В связи с TQM необходимо кое-что подчеркнуть. Все. о чем говорилось выше, не представляет собой рецепта. Это лишь принципы качества и непрерывного усо­вершенствования, выражающие философию менеджмента. Их воплощение явля­ется стратегической задачей, которая имеет не одно решение. Каждая организа­ция должна, ориентируясь на эти принципы и в соответствии со своими нуждами, разработать свою программу качества, которая будет выполняться не силовыми, а творческими методами.

Другие подходы к достижению качества услуг. Стандарты Международной организации стандартов, известные как серии ISO 9000, были разработаны ISO, чтобы до­стичь однородности стандартов стран-участниц. Стимулом к этому стала глоба­лизация бизнеса. Экономическая унификация Европы под знаменем Европейско­го Союза способствовала быстрому принятию общих стандартов по всему миру. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в между­народной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты ISO 9000 призваны способствовать международ­ной торговле, в том числе и оказании услуг.

Стандарты ISO 9000 разработаны, чтобы определять и внедрять системы уп­равления, с помощью которых организации проектируют, производят, доставля­ют и поддерживают свои изделия. Другими словами, это стандарты для построе­ния системы управления, которая в конечном счете производит качественные товары или услуги, но они не связаны с каким-либо продуктом или техническими характеристиками.