Билет. Сущность технологий управления в сфере культуры.

Социально-культурная деятельность исключает элементы стихийно­го, рефлексивного регулирования. Не может происходить этот процесс и автоматически. Он нуждается в целенаправленном воздействии, где при­сутствуют все компоненты сознательного управления. Хотя сфера соци­ально-культурного действия носит ярко выраженные черты творческого процесса и этот процесс невозможно запрограммировать, от умелого ис­пользования управленческих технологий в решающей степени зависит и объем, и качество производимого культурного продукта и услуг.
Поскольку социально-культурная деятельность является объектом управления, постольку наравне с производственным, финансовым, поли­тическим, педагогическим менеджментом правомерно говорить о ме­неджменте социально-культурном.
Принципиально важным для характеристики управленческих техно­логий в области искусства, образования, досуга, спорта является выявле­ние сущности самого понятия «социально-культурный менеджмент».
Социально-культурный менеджмент по своим функци­ям сегодня правомерно рассматривать как совокупность управленческих отношений и способов управленческой деятельности в социально-культурной сфере, как особый вид взаимодействий и взаимосвязей между коллективами и отдельными людьми - субъектами этой деятельности. В условиях рыночных отношений менеджмент является мощным катализа­тором развития новых форм собственности и выработки соответствую­щей времени социально-культурной политики.
В сфере социально-культурной деятельности выделяется многообра­зие различающихся по своему назначению управленческих технологий, прямо или косвенно связанных с понятием «социально-культурный ме­неджмент». Предметом технологий этого менеджмента служат театр, ки­нопроизводство, цирк, хореография, музыкально-хоровое и оркестровое исполнительство, изобразительное искусство, средства массовой инфор­мации, индустрия развлечений, эстрада, игорный и шоу-бизнес, арт-бизнес и туризм, книгоиздание и книго­торговля, сервисные услуги ресторанного и гостиничного бизнеса и мно­гие другие отрасли.
Управленческие технологии открывают неограниченный простор для социально-культурного менеджмента как свободного творческого самопроявления, открытого для множества инвариантных форм самореализа­ции менеджерской предпринимательской инициативы.
В каждой из этих технологий преобладает один из основных управ­ленческих подходов: управление как процесс (процессный подход), управление как система {системный подход), управление как технологии, связанные с конкретной социально-культурной ситуацией (ситуационный подход). Одновременно в управленческих социально-культурных техно­логиях нетрудно вычленить определяющие ролевые (лидерские, посред­нические) функциональные элементы предпринимательства и менедж­мента в области искусства, образования, досуга, спорта и т.д.
Технологически управленческий цикл в социально-культурной сфере представляет собой совокупность основных действий менеджера, педаго­га, технолога, которые выполняются в определенной последовательности, с момента конкретизации стоящей проблемы и выдвижения цели до мо­мента достижения ожидаемого результата. Этот цикл включает в себя такие технологические действия, как анализ, прогнозирование, выработку и принятие управленческого решения, планирование, организацию вы­полнения плана, координацию, мотивацию имеющихся творческих (кад­ровых) ресурсов, контроль над выполнением решения и информацией. В качестве родовых, тесно взаимосвязанных друг с другом базовых техно­логий социально-культурного менеджмента выступают маркетинг и промоутерство.

35 билет. В чем заключается необходимость и специфика бизнес-планирования в сфере культуры?

Для начала стоит сказать, что бизнес-план - это инструмент развития учреждения культуры, перестройки сознания менеджеров и специалистов культуры.
Разработка бизнес-плана помогает:
• определить уровень жизнеспособности и будущей устойчивости учреждения культуры, снижает риск в предпринимательской деятельности;
• детализирует содержание и перспективы работы учреждения, выявляет дополнительные индикаторы в системе результативности;
• обогащает опытом планирования, развивает перспективное мышление менеджеров и специалистов культуры, формирует деловую организационную среду;
• мотивирует интерес потенциальных инвесторов.
Бизнес-план учреждения культуры - явление достаточно новое и необычное, что заставляет бизнесменов и предпринимателей внимательно присмотреться к нему и поискать выгодные для себя ниши вложения инвестиционного капитала. Внешняя нацеленность бизнес-плана превращает продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Бизнес-план, как и стратегический план организации, рассчитывается на 3-5 лет, иногда больше.

36 билет. Содержание планирования работы учреждений культуры.

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент по определению представляет собой не что иное, как эффективное и рациональное достижение целей любого учреждения социокультурной сферы на основе планирования, организации, руководства и контроля.

Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распределение ресурсов между ними; руководство связано с использованием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных целей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков. В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования.

Понятия "цели" и "планы" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа. Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом.

Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином "планирование". Планирование на каждом уровне опосредуется верхними и нижними

структурами учреждения. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой социокультурное учреждение и для чего оно собственно существует.

37 вопрос. Охарактеризуйте основные разделы бизнес-плана.

Основу любого бизнес-плана составляет технико-экономическое обоснование проекта, разработанного в виде единого документа на бумажном и электронном носителе.

Структура бизнес-планов может иметь разную конфигурацию, но типичный бизнес-план состоит из следующих элементов:

• Миссия или видение учреждения.

• Информация об отрасли и рынке.

• Данные о партнерах.

• Информация о численности персонала и описание должностей.

• Финансовая информация, показывающая источники и направления

использования инвестиций и будущей прибыли или доходов.

• План производства продуктов и услуг, включая творческие

планы и графики производства культурных продуктов.

• Описание политики учреждения по предоставлению бесплатных

культурных услуг незащищенным категориям населения.

• Юридические вопросы (лицензии, налоги, законодательные

льготы и ограничения).

• Критические риски проекта.
Как правило, бизнес-план состоит из следующих разделов: резюме, описание продукта (услуги), анализ рынка сбыта, оценка конкурентов, стратегия маркетинга, план производства, организационный и финансовый планы.
Резюме. Многие кредиторы, инвесторы и спонсоры любят читать краткое содержание бизнес-плана, т. е. резюме, объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть важные особенности и преимущества данного проекта перед другими проектами.В конце резюме отражаются финансовые результаты, которые ожидаются от проекта в будущем. Необходимо отметить, что резюме составляется после составления бизнес-плана.
1. Описание продукта (услуги). Первый раздел любого бизнес-плана — это описание того продукта (услуги), который предприниматель собирается производить или предоставлять. В этом разделе необходимо ответить на следующие вопросы: Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт (услуга)? Какой полезный эффект можно получить от вашего товара (услуги)?Чем отличается ваш продукт (услуга) от товара конкурента?Полезный эффект — это то, ради чего приобретается товар. Лучше сделать упор на максимальное удовлетворение запросов рынка.В этом же разделе следует охарактеризовать основные качества услуги, ее содержание, если необходимо — форму. На этом этапе целесообразно прикинуть цену услуги и те затраты, которые необходимо будет осуществить при ее предоставлении, что позволит определить предполагаемую прибыль, а значит, и ваши шансы на успех или неудачу.
2. Анализ рынка сбыта. Второй раздел бизнес-плана — изучение рынка услуг. Недостаточный анализ рынка и потенциальных потребителей, их вкусов, запросов, денежных возможностей и т. д. — одна из наиболее частых причин неудач в бизнесе.При этом целесообразно обратить внимание на следующее:насколько часто и охотно покупатели обращаются за услугами; кто именно обращается за услугами (полезно поинтересоваться у потребителя, что именно привлекло его услуге); сколько времени потребовалось для реализации всей партии товара или оказания одной услуги;как реагируют покупатели на цену услуги. Можно поиграть с ценой посмотреть, повлияет ли ее снижение на скорость продажи и расширение круга потребителей.На этом этапе выявляется целевая аудитория с учетом закона Парето о том, что 20% потребителей приобретают 80% услуг, а потому именно этих потребителей и следует ориентироваться.
3. Оценка конкурентов. Третий раздел бизнес-плана посвящается анализу конкурентов. В нем необходимо ответить на следующие вопросы:Кто является конкурентом сегодня и в каком состоянии его дела: стабильны, на подъеме или идут на спад?Каковы отличия вашей услуги от аналогичных услуг конкурентов? Каковы, хотя бы в общих чертах, шансы и возможности появления новых конкурентов? В можно их превзойти?Цель данного раздела — облегчить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и предостеречь свою фирму от чужих промахов. К числу типичных ошибок можно отнести попытки внедриться на перенасыщенный рынок. Детальный анализ действий конкурентов может заставить сменить стратегию и внести коррективы в текущую деятельность, дабы успешнее противостоять своим соперникам. Причем такой анализ необходимо вести постоянно хотя бы потому, что рынки пребывают в постоянном изменении, и чей-то успешный дебют привлекает новых конкурентов.Основной результат – выявление качественную преимуществ предлагаемых услуг.
4. Стратегия маркетинга. Четвертый раздел — это план маркетинга. В наиболее общем виде маркетинг представляет собой взаимосвязь двух сторон: всеобъемлющее изучение рынка и потенциальных потребителей и всестороннее продвижение услуг к этому потенциальному потребителю. «Производить то, что покупается, а не продавать то, что производится» — главная формула маркетинга. Поскольку в предыдущих разделах так или иначе была сделана оценка потребителей и конкурентов, в этом разделе бизнес-плана больше всего должна интересна вторая часть маркетинга: как осуществить производство и довести свой продукт до потребителя.Здесь рассматриваются не только технологии формирования услуги, но и ее информационное продвижение через инструмент маркетинговых коммуникаций.
5. План производства. Пятый раздел бизнес-плана — план производства — содержит описание всего производственного процесса. Он готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством какой-либо продукции или услуги. В культурной сфере – услуги.Главная задача раздела — подтвердить расчетами, что создаваемая фирма в состоянии реально производить необходимое количество услуг в нужные сроки и с требуемым качеством.Здесь, прежде всего, нужно ответить на следующие вопросы:Где будут производиться услуги — на действующем или на вновь создаваемом предприятии?Какие для этого потребуются мощности сегодня и в дальнейшем?Где, у кого, на каких условиях будут создаваться услуги? Предполагается ли кооперация и с кем?Какое техника, реквизит и пр. потребуется и где намечается его приобрести? Одновременно решается вопрос о контроле за качеством выпускаемой продукции.
6. Организационный план. Шестой раздел бизнес-плана — это организационный план, в котором речь идет о том, с кем вы собираетесь организовать свое дело и как планируете наладить его бесперебойное и успешное функционирование. В этом разделе необходимо решить следующие вопросы:Какие специалисты понадобятся для успешного ведения дела? На каких условиях привлекать специалистов — на постоянную работу, по контракту, в качестве совместителей?Как будет оплачиваться труд каждого работника фирмы, на каких принципах и условиях будет осуществляться стимулирование?Следует отметить, что к найму дополнительных работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит доходность фирмы.В целях четкости и согласованности работы необходимо определить организационную схему фирмы, указать, кто и чем будет заниматься, кто и как будет осуществлять координацию, контроль и взаимодействие всех работников фирмы.Нередко этому разделу бизнес-плана не уделяется должного внимания, и организационная неразбериха служит одной из причин неудач в бизнесе.
7. Финансовый план. Седьмой раздел бизнес-плана — финансовый план. Он обобщает в стоимостном выражении возможные результаты принятых решений по предыдущим разделам бизнес-плана.Финансовый план включает: расчет величины и определение источника получения средств, необходимых для организации дела, прогноз объемов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблицу доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, график достижения безубыточности.В том случае, если собственных средств для организации дела не хватает, приходится прибегать к кредитам. Однако прежде чем кредит взять, необходимо просчитать свою потребность в заемных средствах и соизмерить ее с возможностями своевременного погашения ссуды.
В социально-культурной сфере бизнес-план ориентирован на формирование услуг, предназначен в первую очередь для спонсоров, меценатов и благотворителей. Однако в нем используются перечисленные выше общие принципы разработки бизнес-плана. Причем работа над бизнес-планом полезна сама по себе, т. к. дает возможность увидеть перспективы и возможные проблемы и найти оптимальные пути развития бизнеса.

38 билет. На что должны опираться планово-контрольные показатели бизнес-плана?

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.
Контрольными показателями будем считать ту информацию, на основе которой мы подводим итог нашему проекту, смотрим чего добились; результаты одним словом. Это так же: в разделе «Оценка рисков» требуется оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись. Эти контрольные показатели должны опираться на информацию о том, смогли ли мы вообще воплотить проект, эффективно ли он работает, есть ли прибыль и спрос.
Ответ на вопрос, как минимизировать риски и возможные потери от них, должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.

39 билет. Технологии разработки бизнес-планов в сфере культуры.

Неким аналогом бизнес-планирования является известный̆ в отечественной̆ экономике метод, называемый технико-экономическое обоснование (ТЭО). Технико-экономическое обоснование - это специфический̆ плановый̆ документ, раскрывающий̆ производственно- технические аспекты проекта, в го время как бизнес-план включает производственные, финансовые, технические проработки, обусловленные внутренними и внешними факторами рыночной̆ деятельности учреждения культуры.
Если еще несколько лет назад, в отсутствие конкурентной̆ сре­ды, успешно реализовывать различные предпринимательские проекты и заниматься ими было достаточно легко, а успех бизнеса в большей̆ степени зависел от наличия связей̆ в определенных кругах и размера стартового капитала, то сегодня организация бизнеса требует систем­ного и профессионального подхода.
Разработка бизнес-плана является ответственным и важным пе­риодом для менеджмента и специалистов, поскольку именно здесь они должны увидеть перспективы и сложности, с которыми может столк­нуться новый̆ проект. Написание бизнес-плана - ответственный шаг, недооценивать который нельзя.
Однако грамотно разработать бизнес-план под силу далеко не каждому руководителю, так как бизнес-планирование, по своей сути, включает в себя не только ТЭС), но и оценку рисков и специальные маркетинговые исследования, провести и интерпретировать которые без профильных знаний невозможно.
Поэтому для составления бизнес-плана лучше обратиться к спе­циалистам. Сегодня помощь предпринимателям в данной области ока­зывает масса фирм, профильной деятельностью которых являются консалтинговые услуги. Поскольку бизнес-план, как финансовый документ, планирующий предпринимательскую деятельность в определенном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период, следует исходить не только из собственных желаний и потребностей, но и учитывать реальные факторы: размеры проекта; его мобильность и исключительную особенность; специфич­ность отрасли; предназначение бизнес-плана и многое другое.
Кроме того, нужно оценивать и согласовывать целесообразность тех или иных разделов бизнес-плана и, если есть необходимость, добавлять или исключать эти разделы бизнес-плана.
Разработка бизнес-плана начинается с изучения нормативно-правовой базы и технологических документов о предпринимательской деятельности, определения цели бизнес-проекта, исследования внут­ренних ресурсов и внешних факторов, установления круга потенциальных участников проекта, источников институционального финансирования и дополнительного инвестирования.