Розкрийте характерні риси японського стилю ухвалення рішень

У основі традиційної японської процедури ухвалення рішень лежить так звана система «рінгі» (буквальний переклад — отримання згоди на рішення шляхом опиту). Суть цієї системи полягає в наступному.

Керівники середнього і нижнього рівнів, як правило, формально не можуть самостійно приймати більшість рішень. Зі всіх більш менш важливих питань, що навіть входять в їх компетенцію, вони повинні звертатися до керівника вищого рангу. При цьому дотримується певна формальна процедура. Менеджер — ініціатор рішення складає спеціальний документ — «рінгісе», в якому всесторонньо описується проблема і пропонуються рекомендації по її вирішенні, і потім передає його на розгляд в ті підрозділи організації, діяльність яких хоча б в якійсь мірі зачіпає висунута проблема. При цьому велике значення має неформальна структура організації, оскільки формальних каналів розповсюдження «рінгісе» не існує і його автор сам вибирає адресати. Його мета на даному етапі ухвалення рішення — досягнення згоди всіх або більшості зацікавлених співробітників і структурних підрозділів. Попереднє обговорення веде до поглиблення розуміння проблеми, виявленню нових чинників, виключенню нереальних альтернатив і кінець кінцем — до вироблення найраціональнішого рішення.

Кожний з керівників, що ознайомилися з «рінгісе» і що взяли участь в його обговоренні, висловлює свої зауваження, пропозиції і фіксує своїм підписом (друком) згоду або незгоду із запропонованим рішенням.

Після того, як цей документ обійде менеджерів того рівня, на якому був складений, він передається на наступний, більш високий рівень керівництва. Тут повторюється та ж процедура. Причому вважається корисним ознайомити з пропонованим рішенням якомога більше співробітників і заручитися їх схваленням. Таким чином, підіймаючись по ієрархічним сходам, «рінгісе» потрапляє до керівника вищого рангу — президента або віце-президента компанії. Після того, як він схвалить цей документ, рішення вважається прийнятим і повертається до укладача для виконання вже як директива.

З розгляду особливостей японської моделі ухвалення рішень можна зробити висновок, що система «рінгі» володіє наступними основними достоїнствами.

1 Схвалювані рішення більш обґрунтовані і продумані, оскільки ретельно обговорені всі аспекти вирішуваної проблеми і використаний груповий метод вироблення рішень. Сама форма організації процесу сприяє вживанню колегіальних методів аналізу рішень, які підвищують їх якість і стимулюють появу нових, нетривіальних альтернатив.

2 Вся необхідна робота за погодженням і організацією виконання рішення виконана вже на попередній стадії, тому реалізація рішень проходить дуже швидко і ефективно.

Процедурі «рінгі» властиві і певні недоліки. Так, ця система утрудняє планування, особливо стратегічне. Інший недолік — надмірно компромісний характер схвалюваних рішень, що може перешкоджати розвитку організації. І, що дуже важливе в умовах нестабільного середовища, не забезпечується оперативність ухвалення рішень. Тому в даний час процедура «рінгі» модернізується, спрощується форма «рінгісе», для його передачі використовуються комп'ютерні мережі, а для обговорення рішень — наради, що істотно підвищує їх оперативність. Проте це не зачіпає принципових основ системи: попереднього узгодження і групової форми вироблення рішень.

Необхідно також підкреслити, що хоча система «рінгі» - стародавня, її підхід до ухвалення рішень виявився вельми співзвучним деяким новітнім тенденціям в теорії ухвалення рішень. Наприклад, в методології системного аналізу правильному вибору мети, ретельному формулюванню проблеми і визначенню її меж надається першорядне значення. Інша сучасна тенденція в управлінні, якій відповідає японська модель, — розвиток колегіальних форм ухвалення рішень. Цим, мабуть, і пояснюється її висока життєздатність і ефективність в умовах сучасних організацій.