Проаналізуйте особливості японської процедури ухвалення рішення

Аналізуючи специфіку системи «рінгі», можна виділити наступні характерні риси японського стилю ухвалення рішень.

1 Ініціатива ухвалення рішення частіше за все виходить знизу, звідти, де складається «рінгісе». Вищі керівники на практиці частіше за все погоджуються із запропонованим рішенням, оскільки:

а) довіряють керівникам нижнього рівня;

б) рішення обговорено в організації і узгоджено з основними підрозділами і їх керівниками, що підтверджується численними підписами;

в) «рінгісе» не містить інформації, достатньої для того, щоб наново аналізувати проблему і скласти про неї власну думку.

Таким чином, система «рінгі» тільки на перший погляд здасться надмірно централізованою формою ухвалення рішень, насправді реальна влада належить керівникам середнього і нижнього рівнів.

2 Груповий спосіб вироблення рішень і використовування непрямих методів керівництва. Система підготовки і ухвалення рішень носить груповий характер, ініціатива їх розробки передається групі фахівців. Менеджер в такій колегіальній системі ухвалення рішень замість прийомів і засобів прямого керівництва (накази, директиви, розпорядження) використовує методи непрямого керівництва: стимулює необхідний тип поведінки підлеглих і створює потрібну психологічну атмосферу. Проте право остаточного рішення залишається за керівником. Крім того, авторитет керівництва такий високий, що проект рішення практично не може суперечити його намірам.

3 Форма ухвалення рішень свідчить про розпилювання відповідальності Менеджер — ініціатор рішення не несе персональної відповідальності за його результати, вона розділяється між всім колективом співробітників, що поставили свої підписи. Втім, успіх також ділиться на всіх.

4 Відмінність в самому підході до рішення проблеми. Якщо для американських менеджерів ухватити рішення — значить дати відповідь на поставлене питання, вирішити задачу, то для їх японських колег головне в ухваленні рішення — дослідження самої проблеми, з'ясування її суті. Відповідь на питання є слідством, вона вторинна (якщо ретельно дослідити проблему і зрозуміти її причини, відповідь обов'язково знайдеться). Таким чином, західна система ухвалення рішень орієнтована на генерацію альтернатив і вибір оптимальної з них, а японська — на ретельний аналіз вирішуваної проблеми і правильний вибір мети рішення. З'ясування думки великого числа співробітників розширює розуміння проблеми в цілому і дозволяє краще оцінити її значення для організації. Це вельми істотна перевага системи «рінгі», оскільки набагато важливіше (і важче) правильно вибрати цілі і поставити проблему, ніж знайти альтернативні шляхи її рішення і вибрати один з них.

5 На розробку рішення затрачується багато часу. Проте ці втрати заповнюються згодом, коли рішення вже ухвалене. Ми звикли до того, що управлінські рішення розробляються і приймаються, як правило, на вищих рівнях ієрархії, після чого багато часу витрачається на переконання нижніх рівнів в їх правильності і корисності, мотивацію працівників і контроль виконання. Японська модель ухвалення рішень, що припускає широку участь співробітників організації у виробітку і обговоренні рішення, призводить до того, що до моменту його офіційного твердження нікого вже не треба переконувати в його корисності, не треба втрачати час на його роз'яснення. Крім того, в процесі обговорення рішення з'ясовується, в яких підрозділах воно буде схвалено, а де зустріне опір. Велика частина часу йде на переконання супротивників рішення і на усунення спірних питань. Обмін думками і доробка рішення відбуваються до тих пір, поки вся група не приходить до згоди. Рішення тому — вираз колективної думки, що сформувалася усередині групи, що вельми позитивно позначається на етані його реалізації.

6 Усунення суперечностей на етапі обговорення проблеми значно полегшує реалізацію рішень. В управлінській практиці відношення виконавців до ухваленого рішення має виключно важливе значення. Якщо виконавці відносяться негативно до якої-небудь директиви, то її реалізація сильно утруднюється, а іноді стає неможливою. Відомий американський авторитет в області менеджменту П. Друкер затверджував, що через опір (явний або прихований) членів організації на здійснення багатьох потрібних і ефективних рішень витрачається стільки часу, що вони застарівають. Тому умови, сприяючі швидкій і ефективній реалізації рішень, заслуговують особливої уваги. Соціологи затверджують: чим більша участь групи в змінах, тим менше її опір цим змінам (адже кожне рішення — це певні зміни). ї це твердження наочно підтверджується практикою японського менеджменту: члени групи, що брали участь в розробці і обговоренні, рахують ухвалене рішення своїм, добровільним і з набагато більшим ентузіазмом працюють над його реалізацією. Це до певної міри сприяє і усуненню конфліктів в організації.