Повышение организационной готовности к изменениям. Оценка результатов организационно-управленческих инноваций

 

Организационно-управленческие инновации базируются на концепции «трех состояний»: настоящего, переходного и будущего. В широком понимании ОУИ представляют собой совокупность видов деятельности, направленных на повышение уровня организационной готовности компании к предстоящим изменениям.

На современном этапе возможности ОУИ расширяются:

- за счет подключения к инновационным процессам более подготовленных организаций;

- интеграции участников инноваций в рамках международной кооперации (пул, консорциум и т. п.);

- применения интернет-технологий;

- использования мировых достижений и возможностей международных институтов бизнеса (ВТО, учет и финансовая отчетность, TQM и т. п.).

Процесс организационных изменений циклически повторяется при появлении технологических, продуктовых, управленческих новаций. Следовательно, существует взаимосвязь между циклами организационного развития и новациями, которая должна быть сбалансирована по времени и ресурсам. В противном случае возможны значительные колебания экономических результатов и даже банкротство в период инновационного развития.

Довольно низкий процент компаний, осуществляющих инновации (от 3 до 17%), объясняется трудностями организационного развития и недостаточной инвестиционной привлекательностью регионов, отраслей, компаний.

В восприятии менеджеров технологические инновации опережают организационно-управленческие. Согласно результатам исследования, проведенного Ассоциацией менеджеров, в российских компаниях среди внедряемых нововведений в управлении наиболее распространено формирование новой организационной структуры (75%). Одинаковую оценку респондентов (55%) получили внедрение технических и программных новшеств, а также новых технологий и бизнес-процессов в отдельных функциональных областях (финансах, маркетинге, управлении персоналом, связях с общественностью). Менее распространенными оказались инновации в области регламентов управления (53%), в организации и разделении управленческого труда (45%).

В практической деятельности компаний происходят различные виды изменений, в том числе:

- обновление (пересмотр) должностных инструкций с точки зрения подчиненности и контактов, изменения в организационной структуре, увольнение рабочих; расширение круга обязанностей, новая система оплаты труда, переход на другой режим работы;

- введение новшеств.

Создание новых форм организации, использование новых технологий в управлении означают обязательную смену корпоративной культуры, т. е. перестройку всего комплекса отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения бизнеса, подчеркивающих индивидуальность

компании. По сути, изменение инновационной корпоративной культуры – это не просто диверсификация деятельности, смена лозунгов или руководителей, это принципиально новый образ жизни компании.

Существуют три возможных сочетания изменений в поведении и инновационной культуре организации. В первом случае происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В такой ситуации у работников могут измениться одно или несколько убеждений или ценностей.

Второй вариант – это изменение поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или даже группы работников убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя отдельные работники могут быть против. При соответствующем статусе и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.

Третье сочетание – изменения происходят в области поведения и в области инновационной культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди искренне верят в новшества и ценят их. Организационно-управленческие инновации требуются, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Другими словами, это необходимо при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым относятся:

- повышение организационной эффективности и морали;

- фундаментальное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, образование совместных компаний;

- быстрый рост организации;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Эффективный менеджер способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и убедить любого заинтересованного человека в том, что он только выиграет от изменения, если не будет ему противодействовать.

При проведении изменений в инновационной корпоративной культуре возникает ряд трудностей. В первую очередь это связано с сопротивлением изменениям. Отмечено, что быстрое проведение радикальных изменений в содержании организационной культуры проходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при осуществлении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию.

Участники исследования Ассоциации менеджеров выделили наиболее значимые причины, из-за которых внедрение и применение ОУИ в компаниях было неудачным: непонимание сотрудниками изменений и сопротивление их внедрению (38%); недостаточная продуманность механизмов реализации инноваций (37%); недостаточный опыт и профессионализм кадров, осуществляющих внедрение инноваций в системе менеджмента (33%). Главными внутренними преградами на пути внедрения инноваций 35% зарубежных топ-менеджеров считают низкий уровень корпоративной культуры и неблагоприятный климат в компании. Основными внешними препятствиями 32% опрошенных называют различные правовые ограничения. Менее значимыми являются прочие внешние факторы (экономическая неопределенность, технологическая несовместимость, дефицит на рынке труда). При этом треть опрошенных намерены справиться с этими препятствиями путем передачи генеральному директору ответственности за внедрение инноваций.

Инновационный опыт отечественных и зарубежных компаний свидетельствует, что без учета возможного сопротивления персонала компании нововведениям добиться успеха невозможно. Основные причины внутреннего сопротивления персонала организационно-управленческим инновациям.

Большинство из этих причин носят объективный системный характер. Любая компания стремится к стабильности. Если компания работает эффективно, а нововведения нарушают стабильность ее функционирования, она, как правило, сопротивляется нововведению. Поэтому определяющим при реализации инноваций в менеджменте является разработка согласованных управленческих решений. Кроме того, необходимо учитывать, что часто объем негативных последствий от управленческих нововведений намного превышает их полезную цену, поскольку нововведение приводит к потере управляемости бизнеса (хотя бы в период адаптации). Потери выступают в виде затрат на реализацию нововведения, которые могут быть не только финансовыми, но и кадровыми, временными и т. д

Практика успешных, с точки зрения управленческих инноваций, компаний показывает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев. Эта группа руководителей в постоянном составе по определенным командным правилам работает над перспективами развития своей компании и совершенствованием внутренних бизнес-процессов.

Обеспечению эффективности и результативности управленческих инноваций мешает то, что для их реализации нередко предлагаются типовые решения, не адаптированные к условиям конкретной организации.

Кроме того, часто команда рассматривается руководством компании как опасность, поскольку при успешном осуществлении ОУИ собственник может заменить руководителей. Нередко руководители отмечают, что для проведения ОУИ достаточно группы заместителей, а образование команды является слишком радикальным нововведением, противоречащим сложившейся организационной культуре. Поэтому в России большинство руководителей склонны менять своих заместителей, проводя кадровые перестановки без всяких объяснений. В подобных компаниях осуществление ОУИ либо заморожено, либо вызывает наибольшее сопротивление.

Проектная форма реализации организационно-управленческих инноваций и временные целевые группы – самая перспективная организационная форма осуществления управленческих нововведений в компаниях. Временные целевые группы создаются из сотрудников компании для реализации сквозных (горизонтальных, охватывающих различные функциональные службы и подразделения) проектов. В 42 % организации реализация инноваций начинается в специально сформированном структурном подразделении, что позволяет «обкатать» подход к их внедрению, учесть возникающие проблемы и исключить тиражирование ошибок.