Корпоративная система показателей инноваций (метрики инноваций)

 

По данным исследования Pricewaterhouse Coopers, почти половина первых руководителей 355 опрошенных североамериканских частных компаний предпринимает попытки оценить инновации с помощью системы числовых показателей. Они измеряют успех своих инновационных решений, используя следующие критерии: влияние на рост доходов компании (78 %), удовлетворенность клиентов (76 %), рост доходов от новых продуктов (74 %), повышение производительности труда (71 %), динамика прибыли (68 %). В то же время для измерения своей инновационной активности организации используют разные подходы и лишь немногие имеют в своем распоряжении систему показателей инноваций, которая гармонично сочетается со стратегическими интересами компании.

Как выяснили исследователи консалтинговой компании Imaginatik, инновационные группы, результаты работы которых можно измерить, получают значительно более ощутимую поддержку руководства, чем группы с не поддающимися расчетам целями. Более того, последние редко воспринимаются управленческой командой компании серьезно и со временем отсутствие измеряемых показателей может поставить под угрозу реализацию новаторских инициатив. Авторский коллектив Института переходного периода разработал систему показателей (метрики инноваций), которая помогает проанализировать способность организации к инновационным решениям и служит мерой ее успеха в этой области. Она задает формализованную базу для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и связаны с высокими рисками. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя «встроить» инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой. Они помогают обоснованно распределять ресурсы между корпоративной системой управления идеями и инновационными инициативами; мотивируют персонал к инициативной работе. Четко сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми, побуждают их стремиться к выполнению поставленных задач.

Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет увидеть «узкие» места – виды деятельности, финансирование которых не соответствует поставленным целям.

В настоящее время система управления инновациями не получила широкого распространения. В существующей корпоративной практике ограничиваются в основном следующими показателями:

- размер годового бюджета на новые разработки (R&D);

- процентное отношение R&D-бюджета к объему годовых продаж;

- количество патентов, полученных компанией за отчетный период;

- количество рацпредложений, поступивших от сотрудников организации за отчетный период.

Эти метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но они не измеряют потенциальные инновационные возможности компании и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений. Так, ежегодное выделение значительных средств корпоративного бюджета на исследовательские и опытно-конструкторские работы не гарантирует появления бесчисленного количества новых продуктов, которые станут источником дополнительных доходов компании.

Кроме того, у многих компаний есть ряд разработок, не защищенных патентами, а также технологические ноу-хау, не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа поданных рацпредложений могут быть реализованы лишь единицы. Чтобы оценить затраты компании на ИД, требуется привлечение многих ресурсов (как внутренних, так и внешних).

Внешние консультанты. Советы внешних консультантов помогают выстроить корпоративную систему управления идеями, сформулировать методологию работы, а также найти и обучить инновационного лидера компании.

Личный состав. Расходы, связанные с персоналом, возможно, составляют самую большую часть затрат на инновации. При этом целесообразно учитывать только расходы на сотрудников, непосредственно обеспечивающих работу корпоративной системы управления инновациями (например, секретарь инновационной группы), добавляя к ним стоимость «инновационного» времени работников, профессионально вовлеченных в данную деятельность (например, начальник производства – по совместительству руководитель инновационной группы – 10 % рабочего времени расходует на управление этой группой). Время сотрудников компании, вовлеченных в инновационные процессы: генерацию новых идей, обсуждение рацпредложений, защиту новых концепций на различных корпоративных митингах – не учитывается как прямые затраты на инновации, потому что творческая активность персонала является неотъемлемой частью корпоративной культуры и входит в должностные обязанности каждого работника.

Технологии. Расходы на технологии включают затраты, связанные с приобретением или собственной разработкой специального программного обеспечения, которое используется для оптимизации работы корпоративной системы управления инновациями.

Другие внешние ресурсы. В ряде случаев могут возникать расходы, связанные с покупкой специализированных баз данных, подпиской на онлайновые и печатные бюллетени или периодические издания по теме, изготовлением листовок, буклетов и других материалов для продвижения инновационной инициативы внутри компании, и т. д.

Оптимальные наборы метрик и значения для каждого показателя могут различаться в зависимости от профильной деятельности организации. Однако существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой компании. К ним относятся:

- показатель рентабельности инноваций k р и, который можно рассчитать как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при наличии прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению затрат.

Многие организации считают измерение инноваций очень сложным делом и разрабатывают собственную систему инновационных метрик. Однако, если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут приобрести абстрактные черты и потерять связь с жизнью компании.

Томас Кучмарски, президент консалтинговой компании Kuczmarski & Associates и автор многочисленных публикаций по управлению инновациями, описывает пять основных ошибок, возможных при разработке корпоративной системы показателей инновации:

1. Слишком большое число показателей из-за стремления сделать слишком много за очень короткий срок или нежелания избавиться от старых метрик, показавших свою практическую непригодность. Сложная система показателей требует огромных затрат рабочего времени на сбор информации для расчета величин, неудобных для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения. Метрики инноваций должны быть соотносимы с принятой в компании системой финансовых и других внутрикорпоративных показателей или (в идеале) быть ее частью. Например, процент клиентов, считающих компанию инновационной, структурно соотносится с показателями отдела маркетинга и продаж (процент клиентов, делающих повторные покупки или повторно обратившихся в компанию).

2. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом успешность инноваций оценивается с использованием классических финансовых показателей для проектной деятельности и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации – это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Инновационные идеи и концепции, скорее, можно считать новыми платформами, которые служат основой для появления новых продуктов или дополнений к существующим продуктовым линейкам. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению инноваций некорректно.

3. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами, например, службой маркетинга или отделом по разработке новых продуктов. Метрики, которые используются для оценки работы данного подразделения, не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят «очаговый» характер и не охватывают жизнь всего предприятия.

4. Акцент на снижение издержек, когда основное внимание уделяется снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению с использованием инновационных методов. Практика успешных предприятий свидетельствует, что концентрация интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта всегда приводит к снижению издержек.

5. Ориентация на прошлое. Любая отчетная система связана со страхом наказания за недостижение поставленных целей. Избежать этого можно, только если относиться к результатам ИД как к ценному опыту, использовать его для прогнозных целей, а показатели инноваций применять для сравнения и сопоставления. При этом следует поощрять успехи и не наказывать членов и ли-деров инновационных команд за неудачи. Разумеется, такой подход оправдан только при искренней увлеченности и преданности персонала инновационным идеям.

 

Модуль 3: Инновации и конкурентоспособность коммерческих предприятий.

 

Лекция № 7

 

Инновационно-технологические конкурентные преимущества коммерческих организаций. Организационно-управленческие инновации как фактор повышения конкурентного потенциала и лидирующих позиций организаций.

 

Основными факторами, определяющими конкурентные преимущества в современной экономике, являются конечность потребностей и ресурсов и уровень научно-технического развития, который ограничивает возможности трансформации сырья и ресурсов в экономические продукты и капитал. Инновации выступают одним из самых действенных средств конкурентной борьбы. Топ-менеджеры крупнейших в мире компаний (65 %) заявили, что конкуренция и рыночная ситуация заставляют их планировать проведение радикальных изменений в течение ближайших двух лет.

В условиях конкуренции каждая организация обязана заниматься инновационной деятельностью. Рост конкуренции на 1% означает прирост ИД на 3%.

Научно-технический потенциал является одним из основных возобновляемых ресурсов, определяющих развитие экономики страны по мере исчерпания природных запасов. Уровень инновационной активности и связанные с ним конкурентные преимущества определяются способностью экономики трансформировать знания в выпуск наукоемкой продукции, в повышение эффективности традиционных отраслей.

Существуют два основных источника конкурентных преимуществ:

- эксплуатация природного ресурсного потенциала территории и факторов производства;

- инновационный путь, который заключается в присвоении монопольной ренты от инновационной (интеллектуальной) деятельности. В последние годы наибольшие темпы экономического роста за счет инновационного фактора демонстрируют Китай и Индия.

Важно помнить выводы классической экономической теории о том, что не расхищение природных ресурсов, а только инновационное обновление основного капитала и ввод новых технологий способны обеспечить выход экономики из фазы кризиса, ее переход на новую траекторию функционирования и развития.

Эффективная государственная социально-экономическая политика заключается в разумном сочетании инновационно-технологических и ресурсно-факторных конкурентных преимуществ. При этом ИД может быть направлена как на создание новых видов экономической деятельности, так и на повышение конкурентоспособности и эффективности традиционных.

При разработке конкурентных инновационных стратегий в первую очередь необходимо обратить внимание на наукоемкость основных системообразующих отраслей национальной экономики и развитие информационно-телекоммуникационных отраслей. С точки зрения наукоемкости все отрасли разбиваются по классификации ОЭСР на три группы: ненаукоемкие (доля расходов на исследования и разработки в совокупном объеме выпуска – менее 3,5%), средней наукоемкости (от 3,5 до 8,5%), высоконаукоемкие (более 8,5%).

В группу высокотехнологичных обычно включают производства, обеспечивающие выпуск наукоемкого продукта, рассчитанного на массового потребителя. В странах ОЭСР выделяют четыре высокотехнологичных отрасли промышленности: авиакосмическую, производство компьютеров и офисного оборудования, электронную и производство коммуникационного оборудования, фармацевтическую.

В настоящее время на долю семи высокоразвитых стран приходится около 80…90 % наукоемкой продукции и почти весь ее экспорт. Доля России составляет только 0,3 %. Страны «большой семерки» обладают 46 из 50 имеющихся в мире макротехнологий, из которых 22 контролируют США, 8…10 – Германия, 7 – Япония, по 3…5 – Великобритания и Франция и по 1 приходится на Швецию, Норвегию, Италию и Швейцарию. Россия в настоящее время сохраняет контроль лишь над одной, по некоторым оценкам, – двумя макротехнологиями: производством ядерной энергии и освоением космоса.

Вместе с тем в России по 30 научным дисциплинам: в областях физики (14 дисциплин), химии (6), математики (1), науки о жизни и медицины (9) – имеются достижения мирового уровня, определяющие по ряду направлений развитие инновационной экономики.

За рубежом производство наукоемкой продукции обеспечивают всего 50…55 макротехнологий. Семь наиболее развитых стран, обладая 46 макротехнологиями, держат 80% этого рынка. США ежегодно получают от экспорта наукоемкой продукции около 700 млрд долл., Германия – 530, Япония – 400.

Ядром инновационного развития является машиностроение. На современном этапе все виды машиностроения должны быть наукоемкими и высокотехнологичными, что требует разработки национальной стратегии. Высокая доля НИОКР в стоимости современных машин и оборудования обусловливает широкую бюджетную поддержку разработки и освоения новых моделей техники, а также лизинга и других форм стимулирования обновления парка машин и оборудования. Поэтому страны-лидеры не заинтересованы в том, чтобы обеспечивать Россию новой техникой. Они включают в национальные долгосрочные стратегии развитие собственного машиностроения по широкому спектру машин и оборудования, необходимых для внутреннего рынка.

В ближайшие два года, как свидетельствуют опросы, 87 % организаций, занятых в машиностроении, выведут на рынок новые продукты; в организациях черной металлургии – 81 %. Второй эшелон составляют химия и нефтехимия – 68 %, легкая и пищевая отрасли – 67 и 62 %. Самые скромные цифры пришлись на долю стройиндустрии – 45 %, цветной металлургии – 43 % и лесопромышленного комплекса – 43 %; в мебельном производстве этот показатель составляет 76 %.

Подотрасли (по ОКВЭД) машиностроения также показали неоднородные результаты, но здесь различия не так заметны. Самые умеренные планы по освоению новых продуктов почти всегда отличали производство электрических машин и электрооборудования. Лишь в 2005–2006 гг. в этой подотрасли был зарегистрирован небывалый всплеск активности – 100 %. Однако, по-видимому, столкнувшись с реальными проблемами, организации электротехмаша уже в конце 2006 г. существенно пересмотрели свою инновационную политику.

В 2007–2008 гг. только 78 % производителей электрического оборудования оказались готовы к борьбе за разработку и вывод на рынок новых изделий. Такого резкого снижения готовности к созданию новых продуктов в машиностроении еще не регистрировалось. В других отраслях прогнозы мало менялись в течение всего периода мониторинга.

Чем крупнее компания, тем больше у нее возможностей для новаторских экспериментов. Но на ближайшие два года даже лидеры индустрии вынуждены корректировать свои планы. Только 73 % организаций с персоналом более 2000 чел. планируют разрабатывать новые продукты, тогда как в прежние годы соответствующий показатель доходил до 82 %. Среди производителей со шта-

том до 500 чел. такие планы есть у 65 % (абсолютный рекорд (78 %) зарегистрирован в период 2005–2006 гг.).

Опросный подход к изучению инновационной активности организаций позволяет получать уникальную информацию, абсолютно недоступную при использовании традиционной статистики. Только опросы руководителей компаний дают возможность наиболее полно отслеживать помехи на пути создания новой продукции, поскольку руководители аккумулируют все виды информации (техническую, экономическую, маркетинговую, неформальную) и способны правильно расставить акценты.

Как показывают опросы Института экономики переходного периода (ИЭПП), причин спада инновационного энтузиазма в 2007–2008 гг. более чем достаточно. Особенно настораживает частое (в 20 % случаев) упоминание преимущества конкурентов вследствие обладания уникальными источниками энергии, сырья, технологиями, патентами и лицензиями. Причем руководство организаций больше всего волнуют энергия и сырье, патенты и лицензии – не самые обязательные атрибуты современной российской промышленности.

Больше всего мешают промышленному «креативу» во все годы и во всех отраслях высокиеиздержки, необходимые для начала производства. Сегодня частота упоминания этогоглавного сдерживающего фактора – практически одинакова в машиностроении, легкой промышленности и пищевой отрасли. В начале мониторинга (конец 2000 г.) эту причину упоминали 81 % машиностроительных компаний, тогда как в двух других отраслях – только 59 %.

В странах с развитой рыночной системой хозяйствования предпринимательство принято рассматривать с позиции принадлежности к классической или инновационной модели. Классическая модель описывает традиционное, консервативное предпринимательство, предполагающее максимальную отдачу ресурсов и управление объемами производства. Инструменты производственной политики отработаны поколениями промышленников: это предприимчивость и готовность идти на строгo дозированный риск; детальное знание дела, дисциплина труда и жесткие требования к наемным работникам.

Основа инновационной модели – новаторство. Здесь на первый план выходят сменяемость продукции, готовность удовлетворить будущие запросы потребителей, ориентация на внедрение новшеств. Для компаний этого типа важно не только знание теории инноваций, но и проявление инновационной активности в сфере технологий, а также организации и управления компанией. Организационно-управленческие инновации (ОУИ) – это изменения в системе управления компанией с целью повышения эффективности ее функционирования и конкурентоспособности. Признаки отнесения инноваций к организационно-управленческим представлены.

В теории управления принято выделять следующие виды ОУИ:

1. Организационные нововведения – освоение новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, изменение соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц компании. Между людьми в организации формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей, требующая четкой координации и регулирования. Этим и занимается система управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей.

Объединение отдельных организационных систем в системно-интегрированный комплекс рассматривается с точки зрения топологической, структурно-функциональной и социально-экономической интеграции. Топологическая интеграция предполагает объединение проектных, общестроительных, специализированных, комплектующих, монтажных и пусконаладочных подразделений. При этом достигается интеграция управленческих функций и задач стратегическогопланирования, материально-технического снабжения, управления научно-техническим прогрессом и т. п. К топологической интеграции относится также интеграция внешняя – взаимосвязи организационной системы с поставщиками материалов, транспортными организациями, заказчиком, поставщиками оборудования. Целью такой интеграции является создание в системе рациональных материально-технических взаимосвязей.

 

Лекция № 8