Этапы организации внутрифирменного обучения

Существует множество различных мнений о том, что представ­ляет собой обучение — систему или процесс. В любом случае, так или иначе, затрагиваются вопросы анализа необходимости, пла­нирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встре­чающаяся модель организации обучения состоит из трех стадий (рис. ПЗ):

- анализ необходимости в обучении, включая определение це­лей и задач обучения;

- организация обучения;

- оценка результатов обучения.

Приложение 8

 

Теории мотивации

 

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Рассмот­рим основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концен­трирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мо­тивации, вторую — теории мотивации, точкой концентрации вни­мания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа — теорий процесса моти­вации.

Теории содержания мотивации. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В зна­чительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потреб­ности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными те­ориями мотивации этой группы являются: теория иерархии по­требностей, разработанная А. Маслоу; теория ЕКО, разработан­ная К. Альдерфером; теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и теория двух факторов Ф. Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу. Широко известная кон­цепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, вклю­чает в себя следующие основные идеи и предпосылки (рис. П4):

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

люди испытывают определенный набор сильно выраженных по­требностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположе­нии по отношению друг к другу;

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выхо­дит другая неудовлетворенная потребность;

обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимо­действии;

потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно действо­вать на человека после того, как, в общем, удовлетворены по­требности более низкого уровня.

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим

 

числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу выделяют пять групп потреб­ностей.

Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, что­бы выживать, поддерживать организм в жизнедеятельном состоя­нии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддер­жанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необ­ходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало ин­тересуются содержанием работы, они концентрируют свое вни­мание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избе­гать волнений, любят порядок, четкие правила, ясные структу­ры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зре­ния обеспечения стабильного существования в будущем. Для че­ловека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионного обеспечения, медицинского об­служивания. Люди, испытывающие данные потребности, стре­мятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возмож­ности неблагоприятных событий и изменений, создавая страхо­вой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся из­бегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразова­ниям.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стре­мится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, люб­ви, хочет быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления состав­ля ют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и друже­ские отношения со своими коллегами.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа по­требностей отражает желание людей быть компетентными, силь­ными, способными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. Люди с сильно развитой данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при ре­шении задач.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет по­требности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Такие потребности в гораздо большей степени, чем по­требности других групп, носят индивидуальный характер. Это по­требности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и ок­ружения, созидательны и независимы.

Теория ЕЯС Альдерфера. Как и А. Маслоу, К.Альдерфер исхо­дит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерар­хии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребно­стей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно со­относятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две груп­пы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические по­требности.

Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с груп­пой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную при­роду человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей призна­ния и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности груп­пы признания и самоутверждения, которые связаны со стремле­нием к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потреб­ности только снизу вверх: удовлетворил потребность нижнего уров­ня, перешел к следующей и т.д. К.Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена по­требность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется по­требность более высокого уровня. При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает про­цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний уро­вень. Этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдер­фер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стрем­лении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потреб­ностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет доста­точных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интере­сом переключиться на потребность связи. И в данном случае орга­низация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворе­ния данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Теория Альдерфера является, на наш взгляд, полезной для практики управления, так как она открывает перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низ­ким уровнем потребностей, если нет возможности создать усло­вия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мо­тивацию человека к деятельности, является концепция Д.Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потреб­ностей достижения, соучастия и потребности властвования. В со­ответствии с идеями Мак-Клелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать уси­лия и осуществлять действия, которые должны привести к удов­летворению этих потребностей. При этом автор концепции рас­сматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненного опыта и обучения.

Согласно теории Мак-Клелланда, потребность достижения про­является в стремлении человека достигать стоящих перед ним це­лей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно слож­ные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать.

Люди с выраженной потребностью достижения склонны де­лать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых ре­шений. Им нравится принимать решения и отвечать за них, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Д. Мак-Клелланд на основе проведенных исследований при­шел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достиже­ния, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И, наобо­рот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью дости­жения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности до­стижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня по­требности достижения может быть использована также и для при­ведения характера и содержания работы в соответствие с потреб­ностями достижения работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно про­водить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешно­го достижения целей.

Стремление к достижению делает людей успешными в реше­нии стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель дол­жен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако за­частую именно люди с высокой потребностью достижения не до­стигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рис­кованные решения и ставить более высокие цели, чем на это го­товы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, за­нимающихся предпринимательской деятельностью индивидуаль­ного типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая по­требность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия, по теории Мак-Клелланда, проявля­ется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающи­ми. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанав­ливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как их воспринимают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую рабо­ту, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми — как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необхо­димо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации дол­жно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчи­ненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вно­сить корректировки в организацию их работы с учетом возможно­го изменения у отдельных сотрудников уровня потребности со­участия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия дол­жен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребно­стью, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Д. Мак-Клелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стре­мится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности яв­ляется стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за дей­ствия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контро­лировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразде­лены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, груп­пы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования, В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отхо­дят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентри­руют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения группо­вых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвова­ния тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность вла­ствования для этих людей — это не стремление к властному само­утверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремле­ние к выполнению ответственной руководящей работы, связан­ной с решением организационных задач, что, кстати, также яв­ляется стремлением к властному самоутверждению.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концеп­ции Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Кроме того, нельзя делать однозначно жестких выво­дов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Важно, на наш взгляд, принимать во внимание их влияние друг на друга при анализе мотивации человека, его поведения и выработке методов управления челове­ком. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Теория двух факторов Герцберга. Обычно считается, что удов­летворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя про­тивоположными полюсами. В зависимости от ситуации человек может переходить из одного состояния в другое, становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным, Но на са­мом деле все выглядит далеко не так однозначно.

В конце 50-х — начале 60-х гг. XX в, Ф. Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотиви­рующее воздействие на поведение человека, вызывают его удов­летворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удов­летворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различ­ными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудов­летворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет рас­ти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с со­держанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутству­ют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Ф. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это на­звание не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называют мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятель­ная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать груп­пой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потреб­ности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если дан­ные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удов­летворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность — отсутствие неудовлетворен­ности» определяется влиянием факторов, в основном, связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлет­воренности. В то же время наличие факторов этой группы не обяза­тельно вызывает состояние удовлетворенности, т.е. данные фак­торы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устра­нением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа по­требностей человека в устранении трудностей, желаний и про­блем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирую­щими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на ра­бочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, пра­вила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, политика компании, отношения с коллегами и под­чиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Ф. Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился

вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Ф. Гер­цберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворен­ности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья — практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высо­ких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Таким образом, согласно теории Герцберга, для достижения в организации положительной мотивации персонала руководитель и администрация должны заботиться о благоприятном воздействии и тех, и других факторов, но главным образом, мотивирующих. Автор теории полагает, что люди, сильно мотивируемые самим характером работы, легче переносят неблагоприятные факторы здоровья и получают удовлетворение от своей работы.

Исследования, проведенные в соответствии с теорией Герц­берга во многих странах, показали, что среди всех факторов, вли­яющих на удовлетворенность работой, свыше 80 % — мотивирую­щие. Из числа же всех факторов, влияющих на неудовлетворен­ность работой, около 70 % — факторы здоровья, «гигиенические» факторы.

Надо отметить, что теория Герцберга подверглась критике со стороны ряда зарубежных авторов за излишнюю упрощенность мотивационного комплекса трудовой деятельности. Например, при сдельной работе ведущими оказываются как раз факторы здоро­вья — заработная плата и гарантия работы (особенно в условиях безработицы), которые становятся в этом случае мотивирующи­ми. В то же время мотивы, связанные с характером работы, в усло­виях безработицы отходят на второй план. В период относительно нормальной занятости населения на первый план выходят взаи­моотношения между рабочими и администрацией и между сами­ми рабочими.

Теории процесса мотивации. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осу­ществлять мотивирование людей на достижение желаемых резуль­татов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребно­стями, мотивационной структурой и возможностями, настраива­ет себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкрет­ному результату, характеризующемуся определенными качествен­ными и количественными характеристиками.

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. Мы рассмотрим следующие теории: теорию ожида­ния, теорию постановки целей, теорию равенства и теорию парти­ей пативного управления.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с вы­бором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожида­ния разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться резуль­тата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, опи­сывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него полу­чить то, что он хотел бы получить, в частности, как много уси­лий он готов затрачивать для этого.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е гг. XX в. и связана в значительной мере с разработками К.Левина. Основны­ми же разработчиками собственно концепций ожидания приме­нительно к мотивации и поведению человека в организации мож­но назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э.Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния сре­ды, а результат — как функция, зависящая от исполнения и сте­пени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне кон­кретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно тео­рию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня — это собственно результаты выпол­нения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного вре­мени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня — это те последствия для человека, которые вытекают из результа­тов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция кол­лектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека жела­телен каждый конкретный результат, насколько он для него при­влекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положи­тельную валентность, если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность. И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому резуль­тату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень боль­шое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обоб­щенного результата совсем необязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может случиться так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в со­вокупности общий результат будет иметь положительную валент­ность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глу­бины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оце­нить обстановку, знания своих возможностей и ряда других фак­торов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оцен­ки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он опреде­ляет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий: ожидания, связывающие уси­лия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполне­ние работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противо­положном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут вли­ять на исполнение.

Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результа­та второго уровня от исполнения, отражает то, насколько чело­век связывает возможные для него последствия в виде вознаграж­дения, наказания, определенной реакции коллектива и т. п. с уров­нем исполнения своей работы. Здесь также ожидание оценивает­ся 1, если в его представлении результаты второго уровня пол­ностью зависят от уровня исполнения, и 0, если он считает, что такой связи нет.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотива­ции человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются: ожидания по цепочке «усилия —ис­полнение»; ожидания по цепочке «исполнение — результаты вто­рого уровня» и валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к ис­полнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлека­тельна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос: насколько нужно ему это делать. При выборе альтерна­тивы человек думает: если он поведет себя соответствующим об­разом, будет соответствующим образом исполнять работу, приве­дет ли это к определенному результату первого уровня. В этом слу­чае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кро­ме этого, человек отвечает на вопрос: что он получит в результате успешного выполнения работы?

Это уже выработка ожидания результатов второго уровня. И наконец, человек решает для себя, насколько ценным будет для него этот результат, т.е. он оценивает валентность результата вто­рого уровня. В зависимости оттого, к какой окончательной оцен­ке человек придет, будет формироваться его мотивация на вы­полнение работы.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем. Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос о том, как мотивация влияет на выполнение работы, исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации. Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня. И, нако­нец, в-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уров­ня на ожидания отдельных результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, при которой мотивация будет выше.

При воплощении идей теории ожидания в практике управле­ния необходимо помнить, что по этой теории мотивация челове­ка к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий ре­зультатов второго уровня и степенью их связи в сознании работ­ника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обяза­тельных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны. Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с ре­зультатами первого уровня. Используя различные приемы, менед­жер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результа­тов второго уровня.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуще­ствиться процесс мотивирования, работник должен иметь устой­чивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него опреде­ленные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одно­го из этих условий процесс мотивирования становится исключи­тельно сложным или даже неосуществимым.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необхо­димо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным послед­ствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе до­ступной им информации производят выбор одной из альтернатив действия исходя из того, что они получат в результате и какие усилия должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. По теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей. Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик це­лей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Эти четыре характеристики влияют как на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь постав­ленную перед ним цель.

Сложность цели отражает степень профессиональности и уро­вень исполнения, необходимый для его достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем луч­ших результатов он добивается. Исключение составляют лишь те случаи, когда ставятся нереалистичные цели, которые в принци­пе не могут быть достигнуты. В этом случае результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил уме­ренные, но достижимые цели. Поэтому, согласно теории, повы­шение целей может приводить к повышению результата лишь в случае, если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более конкретные и определенные цели ве­дут к лучшим результатам, чем цели, имеющие широкий смысл, неопределенное содержание и границы. Например, человек, име­ющий цели слишком широкого смысла и содержания, демонстри­рует такое же исполнение работы, как и тот, у кого вообще не было целей. С другой