Привлечение и набор кандидатов

Как известно, цель набора персонала (прил. 4 и 5) состоит в со­здании резерва кандидатов на все рабочие места, учитывая в том числе и будущие организационные и кадровые изменения: увольне­ния, перемещения, уходы на пенсию, окончание сроков контрак­тов, изменение направлений и характера производственной деятель­ности.

Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптималь­ной численности персонала. Не должно быть как недостатка в ра­ботниках, последствиями которого могут быть срывы производ­ственных программ, производственный травматизм, конфликт­ные ситуации в коллективе, так и избытка, который может по­влечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифи­цированном труде, отток квалифицированных работников.

Если говорить коротко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава орга­низации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организаци­онной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Наиболее известными источниками ком­плектования организации кадрами являются внутренние и внешние.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в орга­низации.

В ряде зарубежных стран, например, Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внут­ренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотруд­ников в свою организацию. При работе с резервом «во всех круп­ных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого ру­ководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно; будет готов через год; будет готов через два года, но для этого необхо­димо повышение квалификации в таких-то областях и т.д.)» [37].

Методы набора персонала из внутреннего источника разнооб­разны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих дру­зей и знакомых.

Некоторые французские фирмы [36] внутренний источник на­бора персонала используют в трех случаях:

при стремлении к формированию минимальной численности персонала (в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

при перераспределении персонала;

при перемещении персонала, например, уход человека, нахо­дившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

В этих случаях целесообразно использовать и совмещение дол­жностей самими работниками фирмы (если исполнитель требу­ется на короткое время, для выполнения небольшого объема ра­боты).

Весьма эффективным для рассматриваемой стадии развития организации считается такое использование внутренних источни­ков комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений ру­ководителей;

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня дея­тельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поруче­нием руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зар­платы;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация),

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конеч­ном счете сопровождаются должностным ростом работников орга­низации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в органи­зации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу тру­доустройства (из так называемого «списка ожидания»), так и спе­циалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Преимущества и недостатки различных источников комплектования

кадров

 

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренн­ие Внешние	Для работников являются примером возможности само­реализации внутри организа­ции, воспринимаются как по­ощрение успешной работы. Для организации продолжа­ется работа с сотрудниками, которые уже известны, а так­же сокращаются финансовые затраты на подбор персонала Возможность выбора из боль­шого числа кандидатов. Но­вые люди — новые идеи и приемы работы	Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, мо­жет возникнуть «семейст­венность» Адаптация нового сотрудни­ка, возможно ухудшение морально-психологическо­го климата среди давно ра­ботающих

 

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни­ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся свое­образной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация или использование новых схем про­изводства;

временный наем;

привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах орга­низации. Так, если организация использует для подбора сотрудни­ков агентство по найму, то ее затраты будут не менее, чем двухне­дельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий органи­зацию человек является специалистом, то затраты будут приблизи­тельно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользо­вание услугами таких агентств, с одной стороны, существенно эко­номит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интер­вьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или ру­ководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организа­ции, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода не­доразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагае­мых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работа­ющих в организации (их друзей или родственников, нуждающих­ся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку со­трудники организации, в сущности, выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей [301, можно говорить о разли­чиях в экономической эффективности используемых сегодня ме­тодов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для срав­нения этих методов можно остановиться на общих затратах орга­низации, соотнесенных с числом принятых работников (табл. 3.4).

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников мож­но использовать и качественный, который рассчитывается по сле­дующей формуле: КН = (РК + ПР + ОР)/Ч, где КН — качество набранных работников, %; РК — усредненный суммарный рей­тинг качества выполненной работы набранными работниками; ПР — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; ОР — процент новых работников, остав­шихся работать по прошествии одного года; Ч — общее число показателей, учтенных при расчете [30).

Особо следует отметить возможность использования организа­цией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех орга­низаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно. В то же время в некоторых случаях временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом про­верки временно нанятых работников с целью возможного про­должения сотрудничества с ними на долговременной основе.