Этапы мероприятий по высвобождению персонала

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

3 5 сокращение персонала. Альтернативы сокращения

Из антикризисных мер многие компании в первую очередь вспоминают о сокращениях. Как правило, первая волна сокращений проходит сравнительно мягко, а вторая — гораздо жёстче.

Если сокращение проводится мягко, то у руководителя есть два пути.

Первый: руководитель просто увольняет тех, кого давно пора бы, и тогда положительный эффект налицо.

Второй: руководитель отдаёт право решать коллективу. Тогда либо уходят те, кто не боится за своё будущее, потому что знают, что востребованы (налицо негативные последствия для компании), либо коллектив как‑то договаривается, и тогда уйти могут как сильные, так и слабые сотрудники (здесь всё уже не так однозначно).

Более жёсткий вариант сокращений: компания закрывает нерентабельные подразделения (магазины, филиалы), тогда она теряет всех, кто там работал — эффективно и не очень.

 

Экономика сегодня нестабильна, а сколько точно продлится кризис неизвестно. Что это значит для компании? В первую очередь то, что принимаемые решения не должны быть нацелены только на краткосрочную экономию ФОТ, они должны быть рассчитаны на будущее: учитывать варианты развития бизнеса, поддерживать его работоспособность в долгосрочной перспективе. Поэтому сокращения, при которых уходят не только неэффективные сотрудники, как антикризисный инструмент — сомнительны: они работают на краткосрочную экономию, но снижают будущую конкурентоспособность компании.

Что же, помимо сокращения, можно сделать? Как оптимизировать расходы на оплату труда? Оставим за рамками этой статьи недобросовестные методы, которые как минимум создают юридические и экономические риски. Остановимся на оставшихся, рассмотрим их поэтапно.

Желаемый результат каждого этапа — экономия ФОТ, однако риски для компании при этом различны — как по выраженности, так и по характеру. Итак, от самого простого и менее рискованного к более сложному и рискованному.

Первый этап. Заморозка вакансий — всех или выборочно

К этому прибегают и небольшие компании, и крупные корпорации. Универсальный посыл такой: если мы работали этим составом на докризисных мощностях, то ничто не мешает работать этой же численностью и в условиях нестабильности.

Риски: сравнительно низкие.

Второй этап. Заморозка вакансий при увольнении сотрудников или уходе в декрет

Такая заморозка может быть частичной или полной. Есть категории персонала, сокращение которого может привести к потерям для компании. Например, для работы магазина большой площади нужно достаточное число людей — хотя бы для предотвращения краж и оказания минимального сервиса. Я знаю примеры, когда после сокращения численности на большой магазин с дорогим товаром осталось всего два продавца. Риски, правда, тогда удалось вовремя просчитать и доукомплектовать штат.

Риски: более высокие по сравнению с первым этапом. В частности — ухудшение работы, сервиса.

Третий этап. Частичная или полная заморозка премий

Уменьшение дохода сотрудников, которое закреплено документально. И тут ключевую роль играет правильная коммуникация руководителей со своими подчинёнными. Руководителю часто проще свалить всё на высшее руководство: «Мол, наверху так решили». Но это самый неэффективный вариант. Сотрудники должны понимать, что мера эта необходима и применена она справедливо: не к 1–2 людям, а ко всему персоналу без исключения, и их руководитель тоже останется без премий.

Частая ошибка руководителей: скрыто или явно получить себе преференции. Так или иначе, но это может открыться, и тогда доверие коллектива к руководству будет подорвано — неравенство, несправедливость будут явными.

Ещё один риск — нет материальной (финансовой) мотивации, что рано или поздно может привести к апатии сотрудников. Им нужно рассказывать об изменении ситуации, о том, от чего это зависит, предполагаемых сроках. А также по возможности поощрять их иным образом, чтобы был стимул работать лучше.

Риски: утрата доверия сотрудников к руководству, демотивация персонала.

Четвёртый этап. Сокращение фиксированной части зарплаты

«Хорошо, что у тебя хотя бы есть работа». Многие компании предлагают самим сотрудникам выбрать: либо сокращение одного из них и перераспределение его работы между оставшимися (зарплаты оставшихся сотрудников остаются прежними), либо сохранение обычного объёма работ и числа работников, но уменьшение общего дохода подразделения на зарплату одного сотрудника (в итоге доход каждого сотрудника уменьшается). На практике сплочённые результативные коллективы часто выбирают второй вариант.

Альтернатива — работа над производительностью, то есть отдачей на вложенный рубль. Зачастую благодаря новой организации рабочего процесса удаётся найти скрытые резервы, которые позволяют делать прежнюю работу за меньшее время. Это даёт экономию при повременной оплате труда. Можно разработать и вариант для сдельщиков.

Риски: ухудшение мотивации сотрудников. Причина — увеличение рабочей нагрузки либо понижение дохода (зависит от выбранного варианта).

* * *

Есть и другие пути. Их можно найти, проанализировав дополнительные выплаты и выплаты за переработки, скорректировав график работы с учётом пиковых нагрузок или изменив его для объектов (например, розничных точек), чтобы уменьшить требуемые человеко‑часы.

В моей практики не было ни одной компании, где оптимизация работы не лежала бы в плоскости качественной отладки всех функций и избавления от избытка сотрудников и лишнего функционала. Казалось бы, после прошлого кризиса компании побоятся вновь наращивать «лишние килограммы», но действительность иная. Войдя в период стабильности, компании вновь нарастили штат, порой чрезмерно. Иногда сразу и не скажешь, что сокращение затрат возможно без потерь: кажется, вынь любой элемент — и система даст сбой. Но это лишь иллюзия. Которую, кстати, не всегда удаётся разрушить, стимулируя правильный управленческий подход. Часто вместо изменения управленческого алгоритма срабатывает традиционная установка — сократить штат на 30 %.

Альтернатива таким бездумным сокращениям — это планомерная оптимизации затрат и повышение производственной эффективности через оттачивание бизнес‑процессов и использование лучших отраслевых и межотраслевых практик.

 

Сокращение персонала- это комплекс управленческих мероприятий по соблюдению правовых норм и обеспечению социально-психологической поддержки работников организации в процессе их увольнения.
Здесь следует отметить то обстоятельство, что увольнение и сокращение - это не синонимы. Увольнение - это прекращение трудового договора между работодателем и работником по тем или иным причинам.
А сокращение или высвобождение персонала - это одно из направлений кадрового планирования в организации.

Существует 6 альтернатив сокращения, которые могут быть использованы на практике:

1. «Заморозка» найма. Это может показаться серьезным шагом и в долгосрочной перспективе и поможет снизить опасность для существующих позиций. В частности, малый и средний бизнес отказывается от программ найма выпускников, а для сокращения расходов компании рассматривают аутсорсинг или перераспределение обязанностей среди имеющихся кадровых ресурсов.

2. Снижение заработной платы. Это сложный шаг, но он может стать эффективным методом сокращения расходов. Сотрудники должны (теоретически!) больше дорожить работой, чем зарплатой. Тем не менее, работодатели обязаны провести надлежащие консультации сотрудников, так как снижение заработной платы подразумевает коренные изменения условий работы и занятости.

3. Сокращение рабочего времени или увольнение. Это связано с возможным изменением условий найма, поэтому консультации заинтересованных сотрудников имеют большое значение. Работодатель может просить кого-то из сотрудников согласиться на изменения графика работы, оставляя за собой право менять рабочие часы, или временно уволить работников. Руководители должны всегда оповещать сотрудников о любых возможных изменениях в их занятости.

4. Гибкий график работы. Время от времени многие работодатели сталкиваются с просьбой сотрудников о гибком графике работы (особенно, чтобы ухаживать за детьми). Еще раз следует отметить, что это не может быть неформальное соглашение между вами и вашим персоналом, так как изменения графика подчинено определенной процедуре в установленном порядке. Гибкий график может быть одним из способов решения ваших проблем, поэтому, идите навстречу своим сотрудникам, которые могут об этом попросить.

5. Временный перевод – еще один способ, с помощью которого можно сократить затраты компании. Суть его состоит в том, что сотрудники направляются в альтернативные компании для работы. Такие люди по-прежнему являются работниками вашей компании, но они заключают формальный договор с другим работодателем (за выполнением всех процедур должен проследить работодатель). Если соглашение не оформлено, то работодатель может рассматриваться в качестве кадрового агентства, что, в свою очередь, накладывает некоторые обязательства как на работодателя, так и на конечного потребителя.

6. Передислокация. Перераспределение может быть полезным приемом, когда необходимо сделать перерыв в работе. Это поможет сохранить мотивацию сотрудников и принесет пользу бизнесу. Еще раз стоит сделать акцент на том, что любое изменение условий работы должно официально обсуждаться с сотрудниками и быть подтверждено в письменной форме.

 

36.

Оценка персонала - это процесс определения: эффективности деятельности; выполнения должностных обязанностей; особенностей поведения; уровня достижения целей; уровня компетентности; особенностей личности.

Функции оценки:

административная: решение о повышении, понижении, увольнении и т.д.

информативная: планирование профессионального развития, оценка выявляет сильные и слабые стороны работника.

мотивационная: обратная связь позволяет скорректировать поведение.
Оценка персонала чаще всего проводится в форме периодической аттестации - процесс оценки, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей сотрудниками с помощью стандартных критериев.
Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Рассмотрим основные методы, которые могут применяться при деловой оценке персонала:

Аттестация (экзамен) – ответы на вопросы билетов с целью проверки знаний, профессиональных навыков и умений работников.

Ассессмент-центр – комплексная оценка персонала экспертами, которая включает в себя деловые игры - моделирование, проигрывание типичных рабочих ситуаций, интервью и тестирование.

Собеседование – оценка трудовой деятельности сотрудника его непосредственным руководителем путем проведения личной беседы.

Кейсы – анализ ситуации, выявление сути проблем и предложение возможных решений.

Рейтинг – ранжирование сотрудников по ряду критериев.

Оценка 360 градусов – оценка сотрудниками его деловым окружением: коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, поставщиками и самим сотрудником.

Тестирование – оценка уровня квалификации сотрудника, его психологических, физиологических и личных качеств.

Периодичность проведения оценки работы персонала зависит от специфики бизнеса, характера работы сотрудников и от метода оценки. Так, аттестацию, тестирование, центр оценки желательно организовывать один раз в год или в несколько лет, собеседование с руководителем - еженедельно, кейсы – 1-2 раза в месяц, рейтинг – по итогам каждого месяца. Таким образом, оценка труда персонала – это процедура, которая позволяет руководству организации принять эффективное управленческое решение и повысить уровень развития и прибыльность организации.

 

37.

Аттестация персонала организаций — основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Цели аттестации персонала

 

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов­летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

 

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за­нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне­ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес­тации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непос­редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со­держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

 

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

 

38. Управление трудовым поведением персонала

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. Для управления поведением персонала в нужном для организации русле используются различные методы и средства. К ним относятся, во-первых, подбор людей с определенными качествами (формирование управленческой команды), гарантирующими определенный тип поведения, и, во-вторых, воздействие субъекта управления на работника, заставляющего его изменять свое поведение в нужном для организации направлении

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их). На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова, стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Оплата труда персонала. Политика в области оплаты труда является составной частью управления предприятием, и от неё в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших стимулов в рациональном использовании рабочей силы. Заработная плата - это выраженная в денежной форме часть национального дохода, которая распределяется по количеству и качеству труда, затраченного каждым работником, поступает в его личное потребление. Заработная плата - это вознаграждение за труд. Оплата труда работников - это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

Этика деловых отношений - система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в профессиональной деятельности. Этика деловых отношений включает: *этическую оценку внутренней и внешней политики организации; *моральные принципы членов организации;

39.

Прием на работу начинается с предоставления соискателем заявления о приеме на работу. Заявление может быть оформлено в произвольной форме или в форме, принятой в организации.

Соискатель вместе с заявлением предоставляет обязательные документы для приема его на работу.

До оформления приема на работу работодатель должен ознакомить соискателя с рядом локальных нормативных актов:

правилами внутреннего трудового распорядка;

должностной инструкцией;

инструкцией по охране труда;

положением о структурном подразделении, в котором будет выполнять трудовую деятельность работник;

положением об аттестации;

положением о коммерческой тайне;

положением об оплате труда;

графиками работы;

графиками сменности.

Правила внутреннего трудового распорядка можно приложить к трудовому договору или предусмотреть в договоре отметку "Ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка".

При отсутствии правил внутреннего трудового распорядка, а также ведения табеля учета рабочего времени невозможно применять дисциплинарные взыскания к работникам, опаздывающим на работу или самовольно отлучающимся в течение рабочего дня.

Следующим шагом оформления приема на работу является заключение с работником трудового договора.

В соответствии с положениями указанной ст.68 ТК РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника работодатель обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа (распоряжения) при оформлении приема на работу.

При оформлении приема на работу (приказа) указываются: наименование структурного подразделения, должность, испытательный срок, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (в порядке перевода из другой организации, по совместительству, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и другое).

Следует помнить, что приказ о приеме на работу не заменяет трудовой договор, а является односторонним внутренним документом работодателя.

Персональные данные работника вносятся в его личную карточку. Персональные данные, приказ о приеме на работу, а также трудовой договор могут быть по желанию работодателя оформлены в "личное дело" работника.

 

40. Правовое регулирование найма и увольнения персонала

Работодатель имеет право требовать только те документы, которые указаны в ТК РФ или в иных законодательных актах. Запрещается требовать предъявления документов, не предусмотренных трудовым законодательством.

Согласно ст. 65 ТК РФ работник при приеме на работу предъявляет следующие документы:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность (свидетельство о рождении для лиц, не достигших 16 лет; удостоверение личности или военный билет - для военнослужащих);

- трудовую книжку;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Кроме того, военнообязанные лица и лица, подлежащие призыву на военную службу, обязаны предъявить документы воинского учета (военный билет, удостоверение призывника).

Если работа требует от работника определенных специальных знаний, специальной подготовки, то предъявляются также документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Если лицо поступает на работу впервые, то трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Если работник устраивается на работу по совместительству и не желает вносить в трудовую книжку сведения о такой работе, то он может ее и не предъявлять.

Работники, занятые на тяжелых работах и на работах с вредными и (или) опасными условиями труда; на работах, связанных с движением транспорта, работники общественного питания и торговли, лечебно-профилактических и детских учреждений, а также некоторых других организаций проходят за счет средств работодателя обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медосмотры (ст. 213 ТК РФ), что должно подтверждаться соответствующими документами (медицинской книжкой, справкой о состоянии здоровья).

Приказом Минздравсоцразвития РФ от 16.05.2005 N 338 Перечень работ, при выполнении которых проводятся предварительные и периодические медицинские осмотры (обследования), утвержденный Приказом Минздравсоцразвития РФ от 16.08.2004 N 83, дополнен пятнадцатью позициями, в них включены в т.ч. работы по непосредственному управлению транспортными средствами; работы на базах и складах продовольственных товаров, где имеется контакт с пищевыми продуктами в процессе их производства, хранения, реализации, а также работы, где имеется контакт с пищевыми продуктами при транспортировке их на всех видах транспорта. Периодические медицинские осмотры должны проводиться не реже чем один раз в два года. Лица, не достигшие возраста 21 года, проходят периодические медицинские осмотры ежегодно (статья 213 ТК РФ).

В отдельных случаях, предусмотренных законодательством, при поступлении на работу необходимо представление дополнительных документов (например, при поступлении на государственную службу и т.п

Законным поводом для расторжения трудового договора по инициативе работодателя является сокращение штата или численности работников (п. 2 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации). Избежать увольнения по такому основанию, как правило, затруднительно. Вместе с тем для некоторых категорий работников ТК РФ предусматривает повышенные меры защиты.

Увольнение работника по сокращению штатов не допускается также во время его болезни или отпуска.

Закон требует от работодателя при проведении сокращения оставлять работников более высокой квалификации и с более высокой производительностью труда (ч. 1 ст. 179 ТК РФ).

Среди работников с примерно одинаковыми профессиональными качествами работодатель обязан отдавать предпочтение семейным (при наличии минимум двух иждивенцев (например, двух малолетних детей или одного ребенка и супруга-инвалида), работникам – единственным кормильцам в семье, работникам с инвалидностью, если профзаболевание или травма, которая привела к инвалидности, случились на данном предприятии, инвалидам боевых действий, сотрудникам, направленным на обучение без отрыва от работы.

Работник должен быть предупреждён об увольнении за два месяца, под роспись. При его согласии трудовой договор может быть расторгнут и раньше, при этом работник получает дополнительную компенсацию в размере средней зарплаты за «недоработанные» дни.

Стоит помнить, что увольнение по сокращению штатов допускается только в том случае, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую вакантную должность или работу (как соответствующую квалификации работника, так и нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом сокращаемому работнику должны предложить все имеющиеся вакансии.

В связи с увольнением по сокращению штата работник получает выходное пособие в размере средней месячной зарплаты, а средняя зарплата сохраняется на время трудоустройства, но не более чем на два месяца с момента увольнения. При обращении работника в службу занятости сразу же после увольнения (не более двух недель с момента расторжения трудового договора), в случае, когда ему не смогли подобрать новое место, средняя зарплата может быть сохранена за ним еще на один (третий) месяц.

Уволенный работник должен предъявить работодателю трудовую книжку, чтобы подтвердить, что он не устроился на работу, а также паспорт. Для получения денег за третий месяц нужно также представить решение органа службы занятости.

В соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ все причитающиеся работнику деньги выплачиваются ему в день увольнения. В этот же день ему выдается и трудовая книжка. Если же работник и работодатель не могут согласовать сумму выплат, в случае такого спора работнику выплачивается неоспариваемая часть суммы.

Необходимо помнить, что при наличии трудового спора обратиться в суд необходимо в течение трех месяцев со дня, когда были нарушены права работника. По спорам об увольнении - срок один месяц со дня, когда работник получил приказ об увольнении либо трудовую книжку (ч. 1 ст. 392 ТК РФ). Суд может принять исковое заявление и позже. При этом нужно предъявить документы, подтверждающие, что опоздание произошло по уважительной причине, например, из-за болезни

При приеме на работу кадровик обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором (ст. 68 ТК РФ).

41.

Увольнение — в трудовом праве прекращение трудовых отношений между работником и работодателем. Также под увольнением могут понимать освобождение должностного лица или служащего от государственной или иной должности или предоставление военнослужащему права покидать расположение воинской части (корабля) или убывать с места службы на установленное непродолжительное время.

Виды увольнения:

По инициативе работника

По инициативе работодателя

В результате реорганизации

В результате ликвидации предприятия

По сокращению штатов

По обстоятельствам, не зависящим от воли сторон

По соглашению сторон

Нарушение дисциплины

42.

Сокращение персонала- это комплекс управленческих мероприятий по соблюдению правовых норм и обеспечению социально-психологической поддержки работников организации в процессе их увольнения.
Здесь следует отметить то обстоятельство, что увольнение и сокращение - это не синонимы. Увольнение - это прекращение трудового договора между работодателем и работником по тем или иным причинам.
А сокращение или высвобождение персонала - это одно из направлений кадрового планирования в организации.

Существует 6 альтернатив сокращения, которые могут быть использованы на практике:

1. «Заморозка» найма. Это может показаться серьезным шагом и в долгосрочной перспективе и поможет снизить опасность для существующих позиций. В частности, малый и средний бизнес отказывается от программ найма выпускников, а для сокращения расходов компании рассматривают аутсорсинг или перераспределение обязанностей среди имеющихся кадровых ресурсов.

2. Снижение заработной платы. Это сложный шаг, но он может стать эффективным методом сокращения расходов. Сотрудники должны (теоретически!) больше дорожить работой, чем зарплатой. Тем не менее, работодатели обязаны провести надлежащие консультации сотрудников, так как снижение заработной платы подразумевает коренные изменения условий работы и занятости.

3. Сокращение рабочего времени или увольнение. Это связано с возможным изменением условий найма, поэтому консультации заинтересованных сотрудников имеют большое значение. Работодатель может просить кого-то из сотрудников согласиться на изменения графика работы, оставляя за собой право менять рабочие часы, или временно уволить работников. Руководители должны всегда оповещать сотрудников о любых возможных изменениях в их занятости.

4. Гибкий график работы. Время от времени многие работодатели сталкиваются с просьбой сотрудников о гибком графике работы (особенно, чтобы ухаживать за детьми). Еще раз следует отметить, что это не может быть неформальное соглашение между вами и вашим персоналом, так как изменения графика подчинено определенной процедуре в установленном порядке. Гибкий график может быть одним из способов решения ваших проблем, поэтому, идит