Элементы кадровой политики и пути ее реализации

Элементы кадровой политики:

1. Политика занятости: Маркетинг персонала; привлечение, отбор и найм, адаптация, создание привлекательных условий; планирование карьеры и продвижение работников.

2. Политика оценки и развития: Выполнение оценочных процедур, определение величины оценки; организация процесса аттестации; организация профессионального обучения; формы дополнительной подготовки персонала.

3. Политика мотивации: Применение современных и эффективных форм и систем заработной платы; использование различных форм материального и нематериального стимулирования труда.

4. Политика социально-трудовых отношений: разработка направлений разрешения конфликтных ситуаций; отношения с профсоюзами; технология управления людьми; социальное партнерство.

Реализуется кадровая политика (пути) через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность организационных действий, осуществляемых в отношении персонала, основных принципов и целей работы с персоналом учетом организационного и кадрового потенциала предприятия. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию, и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Взаимосвязь стратегий развития органи­зации и управления персоналом представлена ниже на рисунке.

 

Рис. Взаимосвязь стратегий развития органи­зации и управления персоналом

 

18 Корпоративная культура и организационная приверженность

Корпоративная культура – это набор поддерживаемых организацией основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:

· личность руководителя,

· сфера бизнеса, особенности технологии,

· нормы и требования среды,

· этап развития компании.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

· Анализ существующей культуры

· Разработка Корпоративного Кодекса

· Определение форм и методов работы

· Реализация проектов

· Анализ изменений

Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:

· Базовые ценности

· Традиции и символика

· Стандарты поведения

· «Герои» организации

· Восприятие бренда

· Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:

· Миссия

· Стратегическая перспектива

· Приоритетные направления развития

· Общие принципы корпоративного поведения

· Традиции и символика

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

· Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

· Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

· Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Пер­сонал организации - это единая команда, когда свой вклад в ее успех вносят все ее члены. Только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать все свои способ­ности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. И напро­тив, вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала - это характерные черты компаний-аутсайдеров.

Под организационной приверженностью понимается эмоционально по­ложительное отношение работника к организации, предполагающее готов­ность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее ин­тересах. Организационная приверженность - это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребы­вания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней. Отсутствие привержен­ности выражается в отчуждении работника от организации.

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

· идентификация - осознание организационных целей как собствен­ных;

· вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации;

· лояльность - эмоциональная привязанность к организации, жела­ние оставаться ее членом

Каждый из трех компонентов приверженности имеет конкретное психологическое содержание:

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;

гордятся самим фактом своей работы в данной организации;

считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

· готовность, если этого требуют интересы организации, к дополни­тельным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;

· чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

· заинтересованность в достижении значимых для организации рабо­чих результатов;

· ответственность за результаты своей работы.

 

Лояльность по отношению к организации предполагает, что дан­ная работа порождает у работников:

· удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

· ощущение внимания и заботы со стороны организации;

· удовлетворенность своей карьерой в организации;

· уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;

· доверие к руководству.

 

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих работников, приверженных своей организации, можно выделить сле­дующие:

· приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

· приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

· приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;

· приверженные люди стремятся к достижению наилучшего резуль­тата, используя для решения проблем самые разные средства, ори­ентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения;

· приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

· приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

 

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на при­верженность работников, можно выделить следующие:

· возможности, которые созданы в организации для удовлетворе­ния основных потребностей персонала (условия труда, оплата тру­да, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям ра­ботников, снижает уровень их приверженности своей организации;

· уровень рабочего стресса – то есть то, в какой степени работа свя­зана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным пере­напряжением. Исследования показывают, что чем с большим уров­нем рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности;

· степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосве­домленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с рабо­той организации, снижает уровень их доверия к руководству и отри­цательно влияет на приверженность работников своей организации;

· степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и ком­ани, чьим мнением не интересуются при определении путей реализа­ции выработанных решений, снижает уровень их приверженности.

 

Изучение и оценка приверженности работников своей организации позволяет использовать одновременно ряд методов. Это и интервью с самими работниками, это и оценки экспертов. О степени привержен­ности работников своей организации можно судить также на основа­нии наблюдения за поведением работников в таких критических ситу­ациях, как тяжелое финансовое положение компании, трудности со сбытом продукции, при нарушении ритмичности в работе.

 

 

19 количественные и качественные характеристики состава персонала

Персонал предприятия и его изменения имеют количественные, качественные и структурные характеристики. Они с определенной степенью достоверности могут быть измерены следующими абсолютными и относительными показателями:

· списочной и явочной численностью работников предприятия, производств, цехов, отдельных категорий и групп на определенное календарное число;

· среднесписочной численностью работников предприятия, подразделений за определенный период;

· удельным весом работников определенных категорий, групп, структурных подразделений в общей численности работников предприятия;

· темпами роста (прироста) численности работников фирмы за определенный период;

· средним разрядом рабочих предприятия;

· удельным весом служащих, имеющих высшее или среднее образование в общей численности служащих или работников предприятия;

· средним стажем работы по специальности руководителей или специалистов предприятия.

Совокупность названных и других показателей может дать полное представлением о составе персонала, их численности, ежедневной занятости, эффективности использования на каждом рабочем месте. Анализируя динамику указанных показателей, можно выявить тенденции изменения персонала, знать которые необходимо для целей управления, в том числе планирования производственного персонала, его обучения, повышения квалификации, переподготовки, движения, анализа использования рабочего времени.

Списочная, явочная, среднесписочная численность работников, характеризует количественный состав персонала.

Списочная численность включает наемных работников, работающих по договору один и более дней, а также собственников организации, получающих заработную плату. Этот состав фиксируют ежедневно и на каждое первое и последнее число месяца. В списочную численность включаются как фактически работающие в данный день, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (командированные, находящиеся в отпуске, на больничном, выполняющие гособязанности, убывшие на учебу, совершившие прогулы). Не учитываются только внешние совместители. Их учитывают отдельно. Внутренних совместителей, получающих до двух ставок, учитывают только один раз.

Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явится на работу в определенное время для выполнения своих обязанностей или задания. В эту численность включаются и находящиеся в командировке, временно отсутствующие и исполняющие гособязанности, так как им выплачивается заработная плата из среднего заработка. Явочная численность регистрируется ежедневно публично, посредством заполнения табеля в часах работы.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Среднесписочную численность рассчитывают за определенный период: месяц, квартал, с начала года, год. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день, включая праздничные и выходные, и деления суммы на число календарных дней месяца. При работе неполный месяц расчет производится определением суммы списочной численности за все дни работы в отчетном месяце, включая нерабочие и делением ее на общее число календарных дней в этом месяце.

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале или году и деления полученной суммы на 3 или 12.

Основными унифицированными формами первичной документации по учету численности служат: приказы и распоряжения о приеме на работу, переводе на другую, предоставлении отпуска, прекращения трудового договора (контракта); личная карточка работника; табель использования рабочего времени.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия или любого цеха может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности работников для достижения цели и выполнения главной задачи. Оценить качество персонала и труда сложно. Нет единого понимания качества труда, качественной составляющей трудового потенциала кадров. В XX веке лишь наметили основной круг параметров, характеристик, определяющих качество труда.

К экономическим относят сложность труда, квалификацию работников, условия труда, трудовой стаж. Многие из этих параметров носят декларативный характер. Чтобы определить например, условия труда, следует методологически грамотно провести анализ многих параметров, сделать сравнительный анализ с лучшими аналогами. Кроме экономических надо оценить личностные качества работника – дисциплинированность, опыт, добросовестность, творческую активность, оперативность, ответственность. Среди организационных и технических характеристик важно знать насколько труд является привлекательным для работника, удовлетворяет ли уровень технологической организации производства, рационализация, организация труда.

В обеспечении эффективности производства важное значение имеет структурная характеристика производственного персонала. Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия в общей численности.

Структурирование персонала по функциональному признаку практически не учитывает их качества. По этой причине целесообразно проектирование структурной схемы классификации персонала, в основу которой положен квалификационно-должностной признак. В соответствии с такой схемой весь состав персонала предприятия целесообразно делить на две большие группы: работников, занятых умственным трудом и работников физического труда. В первую группу входят руководители, специалисты высшего, среднего звена, работники вспомогательного труда.

Отбор для включения в первую группу должен быть принципиальным, так как менеджеры, специалисты принимают производственно-хозяйственные решения и этим нередко определяют судьбу предприятия. Отбирают специалистов, обладающих опытом, в совершенстве владеющих современными методами организации производства, труда и управления, способных обеспечить высокую экономическую эффективность принимаемых решений. А для этого необходимо знание не только технологии, техники, экономики, но и психологии, социологии, конфликтологии, информатики, кредитно-финансовой политики, бизнеса, права и т.д. Другими словами, руководители и специалисты должны отличаться высокой интеллектуальной и общей культурой.

Это в значительной степени относится и к менеджерам высшего и среднего звена, специалистам. Они не принимают кардинальных решений, но именно они готовят эти решения, обосновывают их экономически, технологически, юридически, экспериментально, аналитически. А эта работа требует наличия специального образования, допускающего претендента на вакантное место, к выполнению определенных функций и подготовке предложений в решения.

Работники, отнесенные к группе, основным содержанием которой является физическая работа, подразделяются по степени сложности их труда. Выделяют труд простой, средней сложности и сложный, то есть эта классификация отражает квалификацию работников.

 

20 процедура отбора кандидатов. Конкурс как процедура подбора кадров.

Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
• поиск внутри организации
• самозаявляющиеся кандидаты
• объявления в СМИ
• гос. агенства занятости
• частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала - процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

***

Технология — это система последовательно осуществляемых действий, (операций, процедур), которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции.

Особой технологией отбора, особенно актуальной для государственной службы, является конкурс.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности, а в системе государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государственные должности в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении.

Существуют разнообразные определения конкурсного отбора. Ниже приведены некоторые из них.

Конкурс (от лат. concursus — сход, стечение, столкновение) — соревнование, имеющее целью выделить лучших участников или наилучшие показатели (результаты); соискательство с целью получения чего-либо;

— «это такая процедура организации набора персонала, которая, с одной стороны, дает возможность получения максимума информации об уровне профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах претендентов на занятие должностей в органах государственной власти и управления, а с другой — задает порядок объективного сопоставления кандидатов между собой»;

— «выявление из числа кандидатов на замещение должности человека, наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса)».

Кроме решения базовой задачи (оценки кандидатов), технология конкурсного отбора способна решить целый ряд кадровых задач:

· инициировать личностный рост кандидатов;

· поддерживать процессы командообразования в организации;

· влиять на формирование новых принципов корпоративной культуры в организации.

Конкурс как кадровая технология позволяет создать условия, требующие актуализации индивидуального потенциала, как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки помогает конкурсантам сразу понять типы поощряемого фирмой поведения, познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной организации, в которую проводится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии.

Необходимые элементы конкурсной процедуры:

1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Конкурс проводится в несколько этапов, основные из них — подготовка, проведение и подведение итогов.

Подготовительный этап — это процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы). Он продолжается с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.

На основном этапе проведения происходит сбор информации о кандидатах (необходимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса и до подведения итогов оценки кандидатов.

На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

 

21 оценка персонала понятие цели этапы

Деловая оценка – это процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям предприятия и руководства. В то же время деловая оценка – это и процесс, который включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции, и в идеале разработка плана улучшения его работы [21.C.37].

Работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Выделяют три основных уровня оценки труда (см. табл. 3 в приложении):

· повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или в неделю. В этом случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение.

· Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

· Оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится методом тестирования, интервью.

В системе управления персоналом деловой оценке принадлежит видное место. Она является важнейшим элементом каждой технологии работы с персоналом. В частности, на практике деловая оценка:

· используется на стадии подбора персонала, где отбор по сути дела является оценочной процедурой;

· помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

· определяет эффективность деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

· помогает определить направления развития деловых и личных качеств сотрудников и разработать на этой основе программы обучения;

· лежит в основе материального вознаграждения работников;

· позволяет обеспечивать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, совместимость сотрудников;

· способствует удовлетворению потребности в оценке собственного труда и качественной характеристике;

· побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу и чувство ответственности.

Можно выделить следующие задачи деловой оценки:

· оценка трудового потенциала работника;

· оценка индивидуального вклада;

· аттестация кадров (соответствие работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность).

Оценка персонала организации преследует две основные цели:

1) помочь работникам повысить результативность своего труда путем наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2) обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

Существуют и более специфические цели оценки:

· оценка обеспечивает законное и формальное обоснование для принятия решений о продвижении работника, об увольнении плохих работников, о необходимости обучения, о сокращении необходимой рабочей силы;

· оценка служит в качестве критерия при проверке валидности тестов;

· оценка обеспечивает обратную связь для работников и дает основу для личностного и профессионального развития;

· оценка помогает установить цели для программы обучения;

· оценка позволяет выявлять организационные проблемы. Оценка является скорее началом многих процессов, чем конечным результатом.

В кадровом менеджменте система деловой оценки персонала выполняет следующие функции:

· административную функцию. Результаты оценки дают возможность руководству принимать обоснованные решения о поощрении и наказании, повышении и понижении в должности, направлении на обучение или повышение квалификации, увольнении работника;

· мотивирующую функцию. Итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации, корректировке его трудового поведения.

· информационную функцию. Оценка результатов деятельности нужна для информирования работника о его уровне работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности, о направлениях совершенствования.

В то же время деловая оценка выступает и как форма обратной связи в системе управления организацией.

Оценка персонала – это всегда система – совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). В составе деловой оценки можно выделить содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки). Рассмотрим элементы оценки более подробно.

Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.

Оценщиками могут выступать:

непосредственный руководитель. Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

· В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии;

· работники службы управления персоналом;

· коллеги и работники, непосредственно связанные с оцениваемыми;

· подчиненные оцениваемого;

· лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров;

· оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо.В данном случае это уже будет самооценка. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у работника навыка самоанализа.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступают либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, летный состав, бортпроводники, авиадиспетчеры и т.д.)

Предмет оценки - личные качества работника, процесс и результативность труда.

Процедура получения оценки – установленный порядок проведения работ. Она включает решение вопросов, связанных с местом и частотой проведения оценки, о людях, проводящих ее, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо выбрать оптимальную периодичность оценки. Оценка может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение предприятия стабильно, то оценка может проводиться в определенные сложившейся практикой сроки (от 1 до 3 лет), если положение не устойчивое, то оценивают один раз в полгода, в некоторых случаях - ежемесячно.

Внеплановая (специальная) оценка может использоваться в связи с направлением на учебу, утверждением в новой должности, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций. Нередко для этого используются специальные оценочные центры. Деловая оценка более широкое понятие, чем аттестация персонала. Она может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). К формальной (официальной) оценке относится аттестационная оценка персонала организации (подразделения) – наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. В последнем случае имеется в виду периодически проводимая в организациях аттестация персонала специальной комиссией.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата [2.С.215].

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом, как уже говорилось, может применяться самооценка. Она осуществляется в виде письменных ответов оцениваемых на вопросы специальных анкет. Самооценка может быть периодичной, по потребности, непрерывной. При этом испытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как определяют пути улучшения своей деятельности.

Источниками информации о себе могут служить:

· мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

· собственная биография, ключевые жизненные события;

· специальные анкеты.