Структура и виды маркетинговых программ.

М-ая прогр-это разраб на основе комплексных м-ых исслед стратег план-рекомендация производственно-бытовой и научно-технической деятельности фирмы на опред период врем,призванный дать оптим вариант ее будущ развит согласно выдвинутым целям и стратегиям.Виды ма-ых прогр:В зависим от адресата:-Для высш звена;-Для низовых звеньев.Для высш админ прогр коротки и сжаты,выдел только важн направл послед работы.Для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включ конкр вопросы.По срокам на кт они рассчитаны:-краткосрочные(1-2года);- среднесрочные(2-5);-долгоср 95 и более)В зависим от круга охват задач:-обычные-предусматр регулир вопросов по всем функциям произ-сбытовой деят.-целевые-направл на реализ отдельно выдел актуальную задачу.В зависим от объекта состав:- прогр по продукту(предусматр составл программ для каждого вида прод)-прогр по призводств отдел(основываются на прогр по продукту,объединяет их и предоставл основу для координации и планирования прои-сбытовых действий центральных служб аппрата управления.Стандарт структура м п содержит:-хар и прогноз развития целевого рынка, в т ч факторов макро- и микросреды м;-рыночную позицию фирмы с обоснованием выбора стратегии и тактики поведения на целевом рынке;-комплекс м с обоснованием разработок по товарной, коммун, сбытовой, ценовой и кадровой политике;-источники финансирования программы и контроль за ее осуществлением.

 

SWOT-анализ.

SWOT-анализ предоставл собой краткий документ кт:- отражает сильные и слабые стороны деят-ти предприятия, хар-ет его внутреннюю среду;-анализ реальные возможности;-вскрываются реальные причины эфф-ти(или убыточности) работы;-анализ. Соотнош преимущ и недостатков предприятия и конкурентов;

-опред степень восприимчивости к факторам внешней среды.SWOT-анализ (сила,слабости,возм-сти,угрозы)

- сила (предост-е прод-и выс кач-ва по более низк ценам, доверит отн-я с банком, поставщики всегда могут дать отсрочку для оплаты по долгам; блгопр.атмосфера на предпр.)-слабые стороны(непроф-м спец-в в кач-ве менед в и марк-в, недост мотив-я со стор мног раб-в;)- возм-сти (перспектива открытия доп.офисов, расш-е д-сти предпр, увел-ие асс-та прод-ии, лид-во на рынке; увел-ие объема клиентов и поставщиков)- угрозы (угр экон криз или спада; жесткая «нечестная» конкур борьба; резк пониж курса вал-ы)

 

Матрица БКГ.

Матрица БКГ - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений.

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать.«Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.«Дойные коровы» («Денежные мешки»)Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». «Собаки» («Хромые утки»)Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.К преимуществам Матрицы БКГ относятся:теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);наглядность получаемых результатов и простота построения.она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товарапроста и доступна для пониманиялегко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.Правила построения

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

 

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Структура матрицы Ансоффа.Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:Стратегии по матрице АнсоффаСтратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры на рынках, уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынке.

 

STEP и GAP-анализ.

STEP является аббревиатурой названия таких факторов соци,технологи,эконом,полит. Осн положения STEP-анализа:-Стратегический анализ каждой из 4 указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешн среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообр. - STEP-анализ не является общим для всех орг, так как для каждой из них сущ свой особый набор ключевых факторов. Преимущ:- Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем. - У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения. - Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. - Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. - Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. GAP-анализе- набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Это может быть несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствиие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами. По методам проведения это могут быть экспертные интервью или тестирование.GAP-анализ это сравнение текущей ситуации в организационной структуре предприятия с желаемым положением дел в будущем, а также на основе собранной информации оценка возможности для организации понимания путей достижения задач и собственно их принципиальной достижимости. Сначала намечается схема улучшений, затем разраьатывается желаемое состояние (с точки зрения внешних и внутренних покупателей). На следующем этапе разрабатывается детальноая программа развития компании в желаемом направлении. Сначала разрабатываеся прогноз касательно изменений объемов спроса и (или) поставок сырья, материалов в будущем. Если прогнозы неодназначны и допускают множественность вариантов развития событий, то для каждого варианта необходимо разработать отдельный сценарий.Наиболее часто применямый вариант GAP-анализа - в том, чтобы преодолеть разрывы между поставками сырья и продажами.

 

Конкурентные стратегии.

Маркетинговый смысл конкурентных стратегий состоит в том, что они позволяют предприятию удержать или увеличить свою долю рынка, учитывая активность конкурентов.Стратегии лидера рынка:Захват - увеличение доли рынка за счет использования продуктового или ценового лидерства поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и др.Защита - удержание рыночных позиций за счет предотвращения появления или устранения своих слабых звеньев.Блокировка - недопущение получения преследователями преимуществ на отдельных маркетинговых направлениях: цена, товар...Перехват - снижение эффективности нововведений преследователей.Стратегии преследователей лидеров рынка:Атака в лоб (фронтальная атака) - попытка превзойти конкурента в его сильных сторонах. Имеет смысл, если претендент лучше обеспечен ресурсами.Прорыв (фланговая атака) - использование слабой стороны лидера, нахождение бреши.Окружение - обход конкурента с разных сторон.Следование по курсу - копирование лидера, перенимание опыта и т. д.Минимизирует ответные действия лидера.Стратегии избегающих прямой конкуренции:Сосредоточение сил на участке - выбор сегментов, не замеченных или игнорируемых основными игроками.Обход - выпуск не соперничающих с основными игрками товаров, сервиса, торговых посредников.Сохранение позиций - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов.