Последовательность и этапы реструктуризации

С точки зрения теории управления цикл реализации проектов реструктуризации можно определить следующим образом:

1. Разработка стратегии реструктуризации.

2. Рассмотрение и утверждение проекта на высшем уровне управления.

3. Реализация модели управления проектом реструктуризации:

а) определение задач,

б) распределение обязанностей,

в) согласование сроков,

г) инициирование действий,

д) контроль выполнения проекта реструктуризации,

е) устранение возникающих в ходе реализации проекта проблем,

ж) достижение цели изменений.

4. Оценка достигнутых результатов.

Работы по установлению новых структур сопряжены в большинстве случаев с весьма многочисленными изменениями фактического положения дел, которые, как правило, не могут быть реализованы единовременно, а требуют итеративного (поэтапного) решения. Определение этапов реализации изменений и их временной график составляют проблематику этапа реализации изменений.

Важным свойством выполнения выработанной программы реструктуризации является не только то, что оно в силу неудачной реализации хорошей стратегии преобразований может создать трудности для предприятия, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать предприятию шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке данной стратегии.

Основные задачи данного этапа:

4. установление приоритетности среди поставленных к решению задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается, в первую очередь, распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п. Большую помощь в решении данной задачи специалисту антикризисного управления поможет применения метода сетевого планирования и управления (СПУ). Суть метода заключается в следующем.

5. формирование организационного механизма реализации (организационного обеспечения) процессов реструктуризации на предприятии, в частности:

а) формирование координационного комитета (рабочей группы, управленческой команды);

б) выбор технологии осуществления реструктуризации;

в) выбор варианта создаваемого организационного обеспечения реструктуризации;

6. создание системы контроля (т.н. «контроллинга») за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков. Система контроля должна подчиняться непосредственно высшему руководству;

7. отбор (подбор) специалистов на ключевые посты;

8. четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом баланса между преимуществами централизации и децентрализации. При решении данной задачи существенную помощь может оказать применение линейных карт распределения ответственности, рассмотренных на предыдущих занятиях;

9. морально-психологическая подготовка команды и работников предприятия, создание у них настроя и готовность к конструктивным действиям.

Для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости деятельности применяют два метода:

10. построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;

11. построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ Она представляет собой таблицу, в графах кото­рой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.

Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются предварительное изучение жизнеспособности проекта, организация финансирования (в том числе выбор форм финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).

Формирование рабочей группы. Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь проекта реструктуризации предприятия необходимо создание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группы единомышленников. При формировании рабочей группы необходимо привлечь ведущих специалистов всех функциональных служб (финансовой, кадровой, маркетинга, планирования и др.), а также руководителей производственных подразделений. Важнейшим критерием для выбора участников группы является соответствующая профессиональная квалификация. При этом, учитываться должен также принцип психологической совместимости с остальными членами команды.

Рабочая группа должна отвечать следующим требованиям:

· высокая мобильность к изменениям, гибкость, постоянная готовность к решению возникающих задач;

· осознание общей ответственности за ход и итоги реализации проекта;

· сбалансированность целей членов группы и группы в целом с целями предприятия;

· инициативность и профессионализм членов;

· творческий подход в постановке и решении задач реструктуризации;

· быстрая и адекватная реакция на изменения внешней и внутренней среды.

Методы и технологии осуществления реструктуризационных преобразований можно классифицировать следующим образом (рис. 1.).

 

		Методы и технологии осуществления реструктуризационных преобразований
технология, реализующаяся как поток проектов		технология с отсутствующим заранее разработанным гра­фиком мероприятий		поэтапная ситуационно-проектная технология		комплексная резонансная технология

 

Рис. 1. Классификация методов и технологий осуществления реструктуризационных пре­образований

 

12. Технология, реализующаяся как поток проектов, предусматривает организацию процессов реструктуризации по заранее составленному графику, где действия чередуются с паузами.

13. При использовании технологии с отсутствующим заранее разработанным графиком мероприятий в плане намечаются лишь рубежные ориентиры, в определении последовательности большое значение отводится импровизации, опыту и предвидению членов рабочей группы.

14. В процессе реализации поэтапной ситуационно-проектной технологии в начале весь процесс разрабатывается в общих чертах (контурно). Каждый следующий шаг осуществляется после завершения предыдущего, следующая фаза готовится непосредственно в ходе процесса реализации текущей и зависит от ее результатов.

15. Комплексная резонансная технология предусматривает одновременное проведение нескольких процессов. Конкретные действия и сроки выполнения этих процессов детализи­руются непосредственно в процессе проведения реструктуризации.

При создании организационного обеспечения реструктуризации применяются, как правило, два варианта:

1-й вариант - «наложение» новых единиц, ответственных за внедрение преобразований (реализацию реструктуризации), на существующую структуру с целью ее последующей адаптации (применяется при достаточно простых преобразованиях и хорошей восприимчивости нововведений персоналом);

2-й вариант - создание «двойной структуры», при реализации которой внедрение новых стратегий отделяется от оперативной деятельности, дополнительно к существующей создается новая структура, отвечающая за реализацию реструктуризации.

При проведении крупномасштабных преобразований предприятий специалисты рекомендуют использовать вариант «двойной структуры», когда внедрение новых стратегий и структур отделяется от оперативной деятельности и снижается риск потери управляемости.

 

Пример проведения реструктуризации предприятия

 

В качестве примера применения проектного подхода при разработке предложений по планированию и практической реализации реструктуризационных преобразований можно привести опыт одного из крупнейших предприятий Тверской области - комбината «Искож»[21].

 

Организационная структура бывшего государственного предприятия - комбината «Искож» строилась на функциональной основе, где все решения принимались централизованно. В сложившихся после т.н. «реформ» российских условиях подобная организация управления широко диверсифицированным предприятием, а «Искож» осуществлял выпуск продукции технического назначения для вагоностроительной, угледобывающей промышленности, выпуск комплектующих деталей для обувной промышленности, плащевых и одежных материалов для швейной промышленности, производил оборудование для промышленности искусственных кож, пресс-форм, запасных частей к оборудованию, оказалась малоэффективной.

В условиях России 90-х годов в наиболее благоприятном положении оказались предприятия с малой численностью и незначительной номенклатурой изготавливаемой продукции, а, следовательно, и с большей гибкостью в управлении. В целом, такой подход ведет к примитивизации производства, т.к. в долгосрочном плане небольшие предприятия неспособны организовать производство, требующее крупных капиталовложений, инвестиций, ведения крупномасштабных разработок в области научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, серьезных маркетинговых исследований, которые обеспечили бы этому предприятию перспективное развитие.

Для успешного функционирования в условиях российского «рынка» структура предприятия и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами небольшого. Достичь такого сочетания можно, например, созданием дочерних акционерных обществ и материнской компании, т.е. холдинга.

В качестве концептуального направления реструктуризации ОАО «Искож» было предложено создание новой структуры комбината на основе выделения бизнес-единиц - самостоятельных предприятий. В рамках этих бизнес-единиц должно осуществляться производство конкретного вида продукции, что позволяет развивать навыки и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Для повышения эффективности процесса реализации выпускаемой продукции предлагается создание торгового дома. Для сохранения целостности производственного комплекса, обеспечения устойчивости и конкурентоспособности стратегические вопросы будут решаться на уровне управляющей компании. Предпосылкой создания холдинговой структуры на ОАО «Искож» была изначальная технологическая обособленность основных цехов предприятия.

Осуществление преобразований на ОАО «Искож»

I этап. Подготовка основы для новой организации.

1. Формирование руководящего комитета по проведению реструктуризации. Для каждого члена комитета были определены функции и круг обязанностей (общая координирующая роль, анализ ситуации, кадровые вопросы, выполнение всех конкретных заданий и соблюдение сроков).

2. Разработка плана первоочередных мер по радикальному сокращению затрат и улучшению результатов деятельности. Уменьшение до минимума расходной части путем ликвидации (распродажи, уценки и списания) не приносящих доход активов. Сокращение производствен­ного и административного штата до уровня, обеспечивающего эффективность работы.

Проект сокращения затрат

В качестве неотложных мер было выделено:

· сокращение непроизводственных и дополнительных расходов;

· снижение до минимального уровня закупок материалов для выполнения текущих заказов;

· прекращение производства «на склад»;

· использование всех возможностей получения скидок на материалы, эл. энергию и др).

Разовые реструктуризационные меры: структурное сокращение затрат (сокращение должностей на уровне предприятия и в подразделениях; продажа и перераспределение активов).

Постоянные меры: повышение эффективности работы (повышение производительности труда; обеспечение качества продукции; совершенствование обслуживания клиентов; развитие отношений с поставщиками для обеспечения качества поставок и снижения затрат и др.).

3. Разработка стратегических мероприятий, принципиально меняющих структуру предприятия (разрабатываются параллельно с оперативными мероприятиями). На этапе стратегических преобразований для точного позиционирования предприятия на рынке анализируют, на каких рынках и с какими продуктами работает предприятие. Располагая результатами, определяют относительно самостоятельные сферы деятельности. Для каждой сферы деятельности формулируется собственная рыночная стратегия. При этом должны быть учтены сильные и слабые стороны предприятия, а также все значимые для конкуренции факторы.

3.1. Проект оптимизации структуры видов деятельности и портфеля продуктов. В целях формирования данного проекта осуществляются следующие мероприятия:

· сбор и анализ информации о производстве, основных потребителях, поставщиках, внешних условиях функционирования,

· изучение рабочей группой деятельности каждого цеха и вспомогательных подразделений, анализ последовательности производственных операций, рентабельности основных видов выпускаемой продукции;

· оценка возможности выделения отдельных цехов в качестве обособленных бизнес-единиц, их освобождение от необязательных видов деятельности; определение функций, остающихся в распоряжении центральных служб или подразделений совместного пользования;

· подготовка раздельных балансов по подразделениям.

3.2. Проект преобразования и упорядочивания отношений собственности, уточнения организационно-правового статуса

3.3. Проект оптимизации и адаптации организационной структуры. Разработка новой оргструктуры (рис. 2).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

 

Корпоратив­ный центр

Аппарат директора

· Стратегическое планирование · Финансовые службы · Службы безопасности · Юридическая служба · Канцелярия

Центральные службы

Снабжение

Учет и АСУП

Служба главного механика

Кадры

АХО и безопас- ность

Подразделения совместного пользования

Служба главного энергетика

Торговый дом

Внешне- торговая фирма

Бизнес-единицы

Бизнес единица 1

Бизнес единица 2

Бизнес единица 3

Бизнес единица 4

 

Рис. 2. Новая оргструктура ОАО «Искож»

 

Задачей по совершенствованию организации является ревизия должностных инструкций с целью добиться их соответствия новой реальности. Желательно привлечение работников для участия в ревизии должностных инструкций.

3.4. Проект оптимизации основных бизнес-процессов. Эффективная организация основных процессов в сфере производства и управления осуществляется путем оптимизации процессов создания стоимости, удаления ступеней процесса, на которых не создается добавочная стоимость. Для обеспечения большей ясности и понимания происходящих процессов и помощи руководящим структурам должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства

3.5. Проекты по созданию эффективной системы управления. Разработка новых принципов организации системы стратегического и оперативного планирования, системы управленческого учета, финансового контроля и систем контроля с разработкой критериев оценки бизнес-единиц, центральных служб.

В основе управленческой деятельности предприятия должна стоять отлаженная система маркетинга. Если ранее созданный отдел маркетинга не обладал реальной властью, то в новой структуре управления рекомендовалось введение управления маркетингом, возглавляемого директором по маркетингу и сбыту, который осуществляет руководство торговой сетью предприятия и деятельностью отдела внешнеэкономических связей. Службы маркетинга наделялись широким кругом прав и обязанностей в области принятия решений о производстве и снятии с производства продукции, ценообразовании и т.д.

Реструктуризация, в результате которой сотрудники отдела продаж переориентируются с продукции на рыночные клиентские сегменты, потребовала проведения следующих мероприятий:

а) создание отделом маркетинга предварительных «портретов» по­купательского поведения и обзора отраслей клиентов каждого отраслевого сегмента;

б) проведение информационных совещаний для сотрудников отдела продаж с целью углубления знания о малознакомой продукции, а также - о возможностях использования различных видов продукции в данной отрасли;

в) разработка новых рекламных материалов (в случае если модели покупательского поведения различных сегментов в корне отличаются - наборы должны быть отдельными);

г) налаживание системы коммуникации со службой развития: задания по разработке и совершенствованию продукции должны исходить от коммерческой службы и утверждаться руководством в процессе планирования деятельности;

д) предоставление сотрудникам отдела маркетинга т.н. «лимитов цены» - базовой и минимально возможной - с целью придания гибкости процессу переговоров с потенциальным клиентом (в случае очень крупных заказов - получение решения о большей скидке);

е) оптимизация процедуры отпуска продукции клиенту: ориентация на удобство клиента; пересмотр системы стимулирования сотрудников отдела продаж (привязка системы вознаграждения к результатам деятельности отдела - в зависимости от выполнения плана по объему продаж).

3.6. Проект формирования новой системы управления кадрами содержит: формулирование новых требований к кадрам, разработку критериев и принципов оплаты труда сотрудников, руководителей подразделений (базовая зарплата должна обеспечивать финансовую защищенность и стабильность, а стимулом и инструментом мотивации будет премия, которая зависит от результатов работы подразделения).

II этап. Создание новой организации.

1. Официальное разделение предприятия на корпоративный центр, центральные службы, бизнес-единицы. Осуществление физического перемещения товарно-материальных ценностей (недвижимого имущества, оборудования и пр.) и работников.

2. Назначение руководителей подразделений.

3. Создание программы на следующие два года. Определение целевых показателей работы.

4. Переход на новую систему внутренних цен.

III этап. Начало функционирования новой организации.

1. Передача руководителям подразделений полной ответственности за результаты деятельности.

2. Определение дальнейших показателей по снижению затрат.

3. Введение системы составления бюджетов подразделений, годового стратегического планирования, годового финансового планирования.

4. Введение постоянной долгосрочной системы материального стимулирования, программы обучения и продвижения кадров.

Для каждого этапа осуществления программы реструктуризации необходимо установить четкие сроки исполнения (рис. 3.).

Для эффективной реализации проекта преобразований рабочей группой разрабатывается план его осуществления, представляющий собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, включающую сроки выполнения и ответственных исполнителей.

Подготовка основы для создания новой структуры		Создание новой новой структуры		Начало функциони-ровання предприятия новой структуры		Конкурентоспособное предприятие с четкой структурой, эффективной системой управления, оперативно реагирующее на изменения рынка
Сроки 1 января		1 июня		1 декабря	t

 

Рис.3. Этапы и сроки осуществления программы реструктуризации.

 

Координационный комитет регулярно рассматривает ход выполнения плана, своевременность выполнения каждого мероприятия плана.

Специалистами предложены следующие критерии, выполнения проекта реструктуризации:

1. Сроки и полнота выполнения мероприятий по реализации каждого из запланированных проектов (оцениваются рабочая группа, результаты ее деятельности. Оценка необходима для высшего руководства предприятия, компании).

2. Объем социально-экономических издержек предпринимаемых мер (показатели сохранения/увеличения рабочих мест, производительность, рентабельность, своевременность и размеры отчислений в федеральный и областной бюджеты). Оценивается вклад компании в процессе реструктуризации в социальную инфраструктуру региона, ее «лояльность» как налогоплательщика. Результаты оценки могут представляться руководителям региона. Оценка может представляться руководству региона как демонстрация лояльности предприятия, фирмы с направлением в дальнейшем ходатайства о предоставлении предприятию, фирме каких-либо налоговых и иных льгот или привилегий.

3. Длительность сроков и объем затрат на осуществление реструктуризации Оценивается т.н. «цена вопроса», т.е. во что обошлось компании (владельцам компании) вся процедура реструктуризации. Оценка необходима для высшего руководства (владельцев) предприятия, компании.