Сущность системы антикризисного управления

Антикризисное управление (АКУ) в общем – это управление с использованием совокупности форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

АКУ должно сопровождать всю деятельность предприятия на всех этапах его жизненного цикла.

 

Ресурсы

предприятия

 

I II III

Прибыль IV V VI

 

 

0

t

VII

Убыток

 

Рис. 1. Жизненный цикл предприятия

 

АКУ может реализовываться как в условиях «нормальной» хозяйственной деятельности предприятия (этапы I-V), так и в условиях возникновения или нарастания кризиса предприятия (этапы VI-VII). В первом случае, основной функцией антикризисного управления является разработка и осуществление ком­плекса мер предупреждения кризисных явлений на основе системы мониторинга, отслеживающей параметры как внутренней, так и внешней среды, т.е. подчеркивается профилактический аспект АКУ, его предотвращающая направленность. Во втором (управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод пред­приятия из кризисного состояния) - это управление предприятиями, реализуемое при появлении признаков (угрозы) их банкротства, а также при реализации в отношении этих предприятий процедур банкротства.

Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позво­ляет достаточно строго выделить стратегию антикризисного управле­ния из экономической стратегии, придать антикризисному управлению некие особые, только ему присущие черты. По сути, вся экономическая стра­тегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер, т.е. носить антикризисный характер. Целью антикризисного управления любого «нормально действующего» хозяйственного субъекта являются разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наи­более опасных явлений, могущих привести это предприятие к кризисному состоянию.

Одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней сре­ды предприятия с целью раннего обнаружения надвигающейся угро­зы кризиса. Антикризисное управление предприятия должно начи­наться с момента выбора его миссии. На всех последующих этапах развития предприятия внимание его руководителя должно быть со­средоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетель­ствующих о возможном ухудшении положения предприятия, его кон­курентного статуса[13].

Очевидно, что все предприятия для выживания на рынке и сохра­нения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изме­нениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. На практике и в научных исследованиях все больше внимания уде­ляется анализу методов и организационным возможностям управле­ния изменениями (т.н. «менеджменту изменений»).

Концепция управления изменениями охватывает все запланирован­ные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятий.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как пред­приятие может противостоять изменениям внешней среды (возникаю­щим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо) и как с по­мощью предварительных мер или ответной реакции оно может сохра­нять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предпри­ятие должно постоянно следить за основными компонентами окружа­ющего мира и делать выводы относительно своих потребностей в пере­менах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (на­пример, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве и др.), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценнос­тей и др.) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, боль­шое значение имеют производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные облас­ти, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадро­вых параметров наиболее важное значение имеют психологические способности восприятия изменений работниками предприятия (организации), личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к инновациям и кооперации[14].

Немногим предприятиям и компаниям удается улавливать направ­ления внешних изменений и выживать благодаря (или вопреки) их дей­ствию[15]. Для России данный фактор имеет, зачастую, решающее значение, но его влияние существенно и в развитых капиталистических странах. Так, как свидетельствует статистика, около 40% американских компа­ний, составляющих 20 лет назад список «Fortune 500», в настоящее вре­мя прекратили свое существование, с 1970 г. ликвидировано либо поглощено 60% компаний, входивших в списки «Fortune 500». Из 12 крупнейших и наиболее успешных компаний, работавших в 1900 г., по которым в то время рассчитывался индекс Доу-Джонса, на сегод­няшний день существует только General Electric (GE).

Если рассматривать эволюцию подходов к стратегическому менедж­менту, то можно увидеть, что изменения во внешней среде, условиях ведения бизнеса вызвали необходимость изменения подходов к уп­равлению. В стабильных условиях было оптимально «управление по инструкциям» (MBI), в рамках которого отношение к будущему опре­делялось фразой: «Я контролирую будущее». С ростом неопределен­ности и изменчивости внешних условий возникло «управление по целям» (МВО), в котором довольно пессимистично признается некон­тролируемость предстоящих изменений.

Особенностью новой парадигмы стратегического управления орга­низациями «менеджмент - обучение» является философское отно­шение к будущему: будущее неопределенно в принципе – и в этом источник развития[16].