Мотивация и стимулирование персонала.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются:

1) теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.).

2) процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скинне-ра, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и др.). Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.

Ниже схематично представлена классификация и основное содержание современных теорий мотиваций.

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Три потребности, мотивирующие поведение человека, это потребности власти, успеха и принадлежности. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низшего порядка, как правило, уже удовлетворены.

Как уже отмечалось, одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующих на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора1, который анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» (это по сути теория Ф. Тейлора} предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»),

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда. органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

В свою очередь, стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Существуют требования к организации стимулирования труда:

— комплексность,

— дифференцированность,

— гибкость и

— оперативность.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи. Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного управления персонала и менеджмента в организации.

1. Современные кадровые технологии: аутстаффинг, аутсоринг, лизинг, коучинг.

В последнее время все большее распространение получают схемы, связанные с выводом персонала за штат организации, передачей части своих работников кадровому агентству и т.д. Однако данные операции не всегда верно оформляются из-за нечеткого определения хозяйствующим субъектом поставленных целей.

«Аутсорсинг» (outsourcing), дословно переводится как использование чужих ресурсов, или передача функций внутреннего подразделения внешнему исполнителю, который специализируется в конкретной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Обычно по непрофильным направлениям. Другими словами это стратегия управления, которая позволяет оптимизировать функционирование хозяйствующего субъекта за счет сосредоточения деятельности на главном направлении на основании договора оказания услуг или, в отдельных случаях, договора подряда. Этот вид отношений достаточно четко определен ГК РФ. Аутсорсинг п одразумевает набор налогоплательщиком квалифицированного персонала, который ранее никогда не состоял с ним в трудовых отношениях, для решения конкретной задачи. Здесь все ясно: потребность во временном персонале может возникнуть у заказчика, например, при выполнении каких-либо краткосрочных или среднесрочных проектов. Так, организации может понадобиться высококвалифицированный специалист, которого сложно найти на рынке труда, да еще и на временную работу на небольшой срок (например, переводчик с русского языка на хинди).

«Аутстаффинг» (outstaffing), передача фирмой части своих работников кадровому (лизинговому) агентству. «Отданные» сотрудники при этом остаются на прежнем месте службы, но функции работодателя (например, начисление зарплаты и социальные гарантии) берет на себя лизинговая компания (кадровое агентство). В широком понимании аутстаффинг означает сделку фирмы с кадровым агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников на определенное время. К аутстаффингу обычно прибегают в том случае, когда у организации отпадает постоянная потребность в имеющемся штатном специалисте. Поэтому чтобы не платить ему заработную плату за время «простоя», можно организовать отношения с ним вне рамок трудового договора. Например, из организации осенью увольняется несколько юристов. Весной, перед началом налоговой проверки организация приобретает услуги третьих лиц по подбору необходимого персонала, и по договору аутстаффинга снова привлекается группа юристов на определенный срок.

Аутстаффинг делает трудовые ресурсы компании более мобильными, не увеличивая при этом штат сотрудников предприятия. В рамках данной услуги, кадровое агентство становится юридическим работодателем для сотрудников клиента, принимает обязательства работодателя по отношению к сотрудникам, рассчитывает и выплачивает сотрудникам заработную плату, берет на себя ответственность в отношениях с налоговыми и социальными органами.

В результате, пользователи, заключившие договор на аутстаффинг, снижают финансовые затраты на содержание персонала, экономят время за счет снижения документооборота (ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии).

Кроме того, пользователи услуги аутстаффинг получают следующие очевидные преимущества:

-формальное сокращение численности штатных сотрудников без потери квалифицированных кадров;

-прием на работу требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала;

-найм работников в регионе без открытия представительства или филиала;

-оптимизация отношений с персоналом;

-возможность приема работников на любой срок. Прием временных работников для реализации проекта без оформления в штат компании.

«Лизинг персонала» (Staff leasing), смысловое содержание данного понятия аналогично общему определению аутстаффинг и отличается от него, только сроком предоставления персонала. Однако необходимо заметить, что пользоваться словосочетанием «лизинг персонала» в России не совсем верно. Дело в том, что согласно статье 665 Гражданского кодекса, а также ст.3 Федерального закона от 29 октября 1998г. № 164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. От 26.07.06 г.), понятие лизинга по смыслу полностью идентично аренде. Объектом же договора аренды может быть только имущество. Ни человек, ни его труд в соответствии с российским законодательством таким предметом не является.

«Подбор временного персонала» (temporarystaffing), предоставление временного и сезонного персонала на короткий срок. Предоставляется кадровым агентством, причем агентство самостоятельно подбирает персонал, заключает с ним гражданско-правовые договоры и несет полную ответственность.

Коучинг (англ. coaching — обучение, тренировки) — метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и классического консультирования тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

По области применения различаются карьерный коучинг, бизнес-коучинг, коучинг личной эффективности, лайф-коучинг. Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.

Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения). По участникам коучинга различаются индивидуальный коучинг, корпоративный (групповой) коучинг.

«Менеджмент гостеприимства»:

1. Особенности проведения аудиторских работ в гостиничном бизнесе

2. Профессиональные требования к работникам службы приема, регистрации и размещения в средствах размещения

3. Санитарные нормы и требования при выполнении уборочных работ в гостиничном комплексе

4. Специфика организации работы службы бронирования в гостиничном бизнесе

5. Порядок и правила проведения расчетов с гостями гостиничного предприятия