Связи с общественностью как способ кризисного регулирования. Возможности PR в преодолении кризисов. Составные части антикризисной PR-программы.

Кризис – это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организации, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации (М. Реджестер).

Кризисы бывают самыми разными по содержанию и форме. PR-деятели имеют дело преимущественно с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального происхождения. Последствия кризиса также могут быть достаточно разнообразными (например, в коммерческой структуре), от необходимости уплаты штрафных санкций до смены руководства компании или ее собственника, массовых увольнений работающих, отзыва продукции с рынка, остановки производства, ликвидации (закрытия) предприятия или поглощения предприятия фирмой-конкурентом и т.д.

Управления проблемами начинается с определения проблемы с помощью разных методов исследования. Затем оцениваются последствия, определяются приоритеты. Ревизия уязвимых мест заканчивается заявлением для общественности о позиции организации по конкретным проблемам и составлением плана действий реагирования на проблему и плана преодоления кризиса в случае перерастания проблемы в кризис.

Цели овладения кризисной ситуацией просты: как можно более быстрое окончание кризиса; сведение к минимуму убытков; восстановление доверия к организации. От того, как организация поведет себя в условиях кризиса, будет зависеть отношение к ней в будущем. Существует ряд факторов, которые должна принимать во внимание организация, оказавшаяся в кризисной ситуации (по Ф. Сейтелю):

1. Внезапность. Кризис всегда внезапен. Организация узнает о неприятностях из обращений СМИ с требованиями дать пояснения.

2. Недостаточность информации. Многие неожиданные события разворачиваются одновременно. Трудно сразу разобраться во всем, что происходит.

3. Эскалация событий. Организация стремится реагировать на все аккуратно, но события могут разворачиваться чересчур быстро.

4. Потеря контроля. Нарастание эскалации неприятно тем, что многое происходит одновременно.

5. Нарастание вмешательства внешних сил. Комментаторы всех мастей высказывают свою точку зрения относительно событий. Одновременно все хотят знать, что реально происходит.

6. Ментальность загнанного в угол. Организация чувствует себя, как в осаде. Как правило, советы юристов – это «…все, что мы говорим, может быть использовано против нас». Но смысла в молчании нет.

7. Паника. В такой ситуации очень важно убедить руководство прибегнуть к решительным действиям и сообщить, что происходит.

Типичные ошибки, которые обычно совершают организации в условиях кризиса:

1. Колебания, порождающие у общественности впечатление о нерешительности, некомпетентности или отсутствии подготовки.

2. Затуманивание, приводящее к мысли о неискренности и бесчувственности.

3. Лесть, увеличивающая напряжение и нагнетающая эмоции вместо того, чтобы успокоить общественность.

4. Ложь или уклонение, порождающие еще большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствования, порождающие раздражение своей безосновательной высокопарностью.

6. Конфронтация, дающая повод другим раздувать проблему и нагнетать обстановку.

7. Судебное оспаривание, которое неизбежно делает кризис еще более очевидным и способно привести к менее разумной развязке.

В первые часы кризиса первоочередными являются вопросы: что делать и что говорить. Что бы на них ответить, организация должна быстро проанализировать ситуацию, составить программу по опережению и преодолению кризиса. Затем необходимо приступить к практическим действиям. В первую очередь это следующие шаги:

1. Занять четкую, недвусмысленную позицию. Но организация должна быть достаточно гибкой и реагировать на изменения в развитии событий и в то же время придерживаться своей принципиальной позиции.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Оно должно показывать другим свое участие в преодолении кризиса, ему нужно бывать в критических местах, появляться на публике.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Поддержка от известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов может помочь.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. Отвечать за распространение информации, выступать с заявлениями от имени организации должен один человек, ему должна помогать команда специалистов.

6. Наладить сотрудничество со СМИ. Журналисты могут вести себя вызывающе, но нужно воспринимать их как друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить нормальное функционирование организации.

8. Смотреть на кризис широко. Низкая активность в начале кризиса и чрезмерная реакция при его усилении может дорого стоить.

9. ^ Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно взять вину на себя, если это необходимо, но потом быстро сконцентрировать внимание на том, что делается, а не на ошибках.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения должно быть всеобщим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения и вносить соответствующие коррективы.

Более широко известны правила поведения в кризисных ситуациях, получившие название «Правила «Тайленола». Тайленол – лекарство фирмы «Джонсон и Джонсон». В результате несовершенства упаковки таблетки кто-то заменил на ядовитые вещества. В результате несколько человек погибло. Грамотные действия руководства и специалистов по связям с общественностью фирмы позволили не только с честью выйти из кризиса, но и упрочить свои позиции. Действия руководства «Джонсон и Джонсон» получили название «Правила «Тайленола». Они достаточно просты:

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Игнорирование их может подорвать репутацию компании больше, чем урон, нанесенный кризисной ситуацией. Ведь журналисты обычно оценивают не столько масштаб кризиса, сколько то, как компания справляется с его урегулированием. Тем не менее, в каждой конкретной ситуации могут быть исключения из правил.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми факторами, а именно: наличием плана коммуникации как составной части плана преодоления кризиса; формированием специальной команды по борьбе с кризисом, использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря на протяжении всего кризиса. Для успешных коммуникаций так же необходимо оценить свои каналы коммуникации с точки зрения удовлетворения запросов СМИ.

Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью необходимо учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враждебное отношение фирм – конкурентов к своей компании. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприятия. Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

-распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить убытки другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

-введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

-некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

-самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

-получение, использование, разглашение научно – технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью вместе с другими подразделениями компании должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого ущерба должен разрабатываться и реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

Профилактика возникновения кризисных ситуаций при установлении связей с общественностью Рассмотрим кризис как угрозу репутации компании. По мнению экспертов, стоимость репутации доходит до 85% от рыночной стоимости компании. Вывод напрашивается сам собой: следствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря денег.