Современная и классическая модели продаж

 

На картинке изображены два треугольника, обычный и перевернутый, символизирующие классический и современный способ продаж. Этапы вроде бы одни и те же: представление, знакомство, затем презентация продукта, его свойств и возможностей, и, наконец, продажа. В чем же принципиальная разница?

Да в том, что в первом варианте представление очень короткое: «Здравствуйте, меня зовут Николай, я хочу предложить вам такие-то услуги», - и дальше начинается безудержное расхваливание собственных услуг. Интересует ли нас клиент? Нет, конечно. Мы гордимся собой и своими продуктами. Потом идет длительный и мучительный процесс торговли, обещание скидок, демпинг, разочарование.

Во втором варианте процесс представления и знакомства явно затягивается. Мы стараемся узнать как можно больше о человеке, его потребностях и желаниях, особенностях и проблемах. Стараемся разговорить человека и расположить его к себе. Не факт, что презентация имеющегося у нас продукта вообще понадобится.

Мы можем понять, что наш продукт или услуга этому человеку сейчас не нужны, но, сохранив нормальные отношения, сможем потом предложить ему что-то другое или выйдем через него на других клиентов. Впрочем, даже если поймем, что наш продукт нужен этому человеку, и перейдем ко второму этапу, презентация будет не совсем такой, как в первом варианте.

Она будет «заточена» под конкретного клиента, мы выберем свойства, важные именно для него и попробуем сформулировать выгоды на языке клиента. Если все сделано профессионально, третий этап, продажа, в этом варианте произойдет быстро – цена продукта или услуги будет перекрываться ощущаемой клиентом ценностью приобретения.

Это не призыв пользоваться только второй моделью. Она требует квалифицированных и опытных коммуникаторов, непригодна для продажи массовой продукции (с каждым клиентом не наговоришься), но в целом ряде случаев, особенно для сложных, уникальных, эксклюзивных товаров, эта модель способна кардинально изменить бизнес, вывести его на новый уровень. В любом случае, состоялась продажа или нет, в этом варианте вы остаетесь счастливым обладателем полезной информации о клиенте.

Жизненные циклы. Так же как «воронка» продаж разбивает на этапы процесс подготовки и осуществления продаж, модель «баранки» позволяет смоделировать жизненный цикл работы с клиентом (см. Рис. Процесс жизненного цикла потребителя). Подобное моделирование упрощает анализ достижений и ошибок, позволяет вводить измерители, отрабатывать технологию поведения в типовых ситуациях и принципы отработки нестандартных ситуаций.

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться База отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту или услуге, чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – и пополняется База отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления, и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать Базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным. Надо сделать все от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с VIP-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, информирует собственника о возникающих проблемах и сложностях.

Клиентский «бутерброд». Авторская модель И. Альтшулера.

Клиент, особенно корпоративный, похож на многослойный «бутерброд». Он включает в себя как минимум:

• лицо, принимающее решение (первое лицо не всегда хорошо разбирается в нашем продукте или услуге, но оно решает, оплачивать или нет);
• финансового человека (как правило, финансовый директор, который обычно сразу говорит: «денег нет»);
• технического человека (который не столько оценивает функциональность и надежность вашего продукта, сколько стремится укрепить свои позиции незаменимого и уникального эксперта);
• консультанта (который может быть не в курсе дела, но первое лицо прислушивается к его мнению);
• исполнителей, потребителей ваших продуктов и услуг (которые будут жаловаться начальству, что старый продукт лучше нового, новый неудобен, в нем много ошибок и т.п.).

 

Каждый человек в клиентском «бутерброде» думает о чем-то своем. Это зависит от роли и конкретной личности. Например, финансист думает о возврате инвестиций (от этого зависит его годовая премия), главный маркетолог, в данном случае выполняющий еще и роль консультанта первого лица, требует средств на шумную рекламную компанию. Директор по качеству представляет мнение всех технических служб и не без оснований считает, что без новой измерительной машины смешно рассуждать о качестве, конкурентоспособности и нечего зря выбрасывать деньги на рекламу, покуда нет нормального продукта…

С каждым представителем клиентского «бутерброда» очень сложно общаться одному человеку. Лучше здесь привлечь разных специалистов из вашей команды. Таким образом, наш продукт/услуга меняется и расслаивается. Мы должны спроецировать наше предложение на каждый из значимых элементов «бутерброда», повернув к первому лицу – личностной стороной, финансовому человеку – инвестиционной, техническому – технической стороной, а к пользователям – успокаивающе–психологической.

Как правило, на равных поговорить с первым лицом клиента может только собственник компании. С техническим специалистом должен разговаривать такой же технический специалист. А вот разговор двух финансистов, возможно, ни к чему хорошему не приведет. Поскольку на «дешево», «выгодно», «лучше чем у конкурентов» - опытный финансист не клюнет. Лучше здесь подключить клиент-менеджера. И основным убеждающим аргументом для финансового человека должно стать слово «инвестиции». Вот здесь положим рубль, будем поливать трижды в день и через неделю снимем три рубля. Ну и нечто в этом роде.

Для каждого элемента клиентского «бутерброда» следует подготовить свой коктейль.

«Коктейль» для клиента. Авторская модель И. Альтшулера.

Любая серьезная продажа состоит из трех элементов:

• надежды;
• угрозы;
• результаты.

 

Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее (светлое — с нашим продуктом и темное — без него).

Обязательно ли «коктейль» для клиента должен содержать все три элемента? Почему не может быть «коктейля» (90 %: 10 %: 0 %) или (0 %: 0 %: 100 %)? Любые «коктейли» в принципе возможны, но приведенные выше соотношения — это не бизнес-коктейли.

В первом случае (90 %: 10 %: 0 %) — это рецепт «коктейля», которым обычно политики одаривают народ, во втором случае (0 %: 0 %: 100 %) — это «коктейль» самоубийцы, который, выполнив все свои обязательства, закрыл себе дорогу в завтрашний день.

«Коктейль» должен пьянить, возбуждать клиента, он может быть неожиданным, но не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале — для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать угрозы, понятные и близкие, предпринимателю — надежды (можно даже фантастические и далекие), красивые «капли будущего». Щуке нужна красивая блесна, карасю и картошка сойдет.

Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем. На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которую хотят продать, — это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

И, наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и книжки читают, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента». И придумывают новые рецепты. Они готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов. Вообще говоря, им все равно, что продавать, — мобильники или женское белье, посуду или лекарства, они достаточно быстро настраиваются на отрасли и товарные группы.

В «коктейль» (надежды, угрозы, результаты) обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно видоизмененные и улучшенные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность», пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Таким образом, на волне «эха» мы посылаем свое сообщение в мир клиента. В противном случае мы посылаем клиенту что-то вроде сигналов далеких внеземных цивилизаций — ни уловить их, ни понять, ни ответить он не сможет.

ФОРМА СОБСТВЕННОСТИ

При учреждении собственного бизнеса (компании) выбор организационно-правовой формы имеет существенное значение. От чего зависит выбор формы собственности? Разнообразие организационно-правовых форм призвано удовлетворить требования предпринимателей, которые, как правило, весьма отличаются друг от друга.

 

Чтобы выбрать наиболее подходящую организационно-правовую форму, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Сможете ли вы управлять всем один?
• Если нет, то для чего вам нужен партнер?
• Сколько денег необходимо внести в капитал общества или вы владеете нематериальными активами (например, ноу-хау, права, лицензии), которые могут стать взносом в учредительный капитал?
• Как будут распределены права и обязанности между участниками общества?
• Мы говорим о сотрудничестве участников с равными правами, или кто-то имеет больше прав и, соответственно, больше обязанностей?
• Готов ли один из участников отвечать по обязательствам предприятия всеми своими доходами и собственностью?
• Как будет распределяться прибыль и какая организационно-правовая форма имеет больше налоговых преимуществ?

Каждая организационно-правовая форма имеет свои преимущества и недостатки.

Например, преимуществом открытого акционерного общества (ОАО) является то, что она легко принимает новых участников. Однако высокие затраты на учреждение такого предприятия в сочетании с необходимостью более серьезной административной работы могут быть ее недостатком. Поэтому учреждение такой организационно-правовой формы может быть оправданным только для крупных предприятий.

 

Очень часто предприятия с течением времени изменяют организационно-правовую форму в результате изменения целей, направлений и условий ведения бизнеса. Можно быть физическим лицом-предприниателем – подходящая форма организации в фазе формирования, но в будущем, возможно, понадобится привлечь партнеров. В результате возникает общество с ограниченной ответственностью (ООО) как наиболее оптимальная форма хозяйствования.

На этапе создания бизнеса, как правило, наиболее распространенными организационно-правовыми формами являются индивидуальное предпринимательство или предприниматель без образования юридического лица (ПБОЮЛ) и общество с ограниченной ответственностью (ООО).

ЧАСТНЫЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ

В России единоличному владению соответствует понятие физического лица – субъекта предпринимательской деятельности. Физлицо-предприниматель вправе иметь наемных работников. Такая форма собственности не считается предприятием. Предприниматель ведет деятельность под своим именем, но может присвоить название своему объекту торговли (услуг).

От физического лица – субъекта предпринимательской деятельности следует отличать предприятие – юридическое лицо. Следует обратить внимание, что по действующему законодательству учредителем (участником) предприятия – юридического лица может быть не только один, но и большее количество субъектов. Кроме того, один субъект может быть учредителем (участником) одновременно в различных организационно-правовых формах.

Большинство предпринимателей проходят регистрацию в качестве физического лица – субъекта предпринимательской деятельности (ПБОЮЛ) в начале своей предпринимательской деятельности, а многие придерживаются этой структуры до конца своей карьеры.

Существование значительных преимуществ способствует популярности индивидуального предпринимательства:

· Предпринимательство физлица легко как создать, так и закрыть.

· Незначительные затраты на регистрацию.

· Частный предприниматель решает все вопросы самостоятельно.

 

Он может воплощать свои идеи в жизнь так, как считает нужным, и он не должен при этом прислушиваться к мнению партнера, начиная с выбора названия предприятия и заканчивая самыми элементарными вопросами, например: «На каких клиентах необходимо концентрироваться? Как должна исчисляться цена на изделия? Мы потратим прибыль на рекламу или лучше на новую машину?

 

• Так как нет партнеров, с которыми необходимо консультироваться, решения могут быть приняты очень быстро. Это обеспечивает преимущество гибкости.
• Недоразумения и споры могут быть устранены с самого начала. Многие предприятия терпят неудачу потому, что партнеры, являющиеся близкими друзьями, со временем перестают быть таковыми.
• Бухгалтерский учет, который для таких предприятий является достаточно простым, существенно снижает затраты на налоговых консультантов. Предприниматель согласно законодательству России освобожден от ведения бухгалтерского учета, но ведет учет доходов и расходов.
• И, наконец, самое важное преимущество: вы можете всю полученную прибыль оставлять себе и ни с кем ее не делить (при условии, что вы ее, конечно, получили).

 

Все эти преимущества, тем не менее, сочетаются со следующими важными недостатками:

• Самый важный недостаток заключается в том, что большинство частных предпринимателей терпят неудачу из-за слишком большой нагрузки. Редко, кто действительно объединяет в себе все необходимые навыки, чтобы справиться со всеми препятствиями, с которыми сталкиваются предприниматели при ведении бизнеса.
• Нехватка достаточного объема капитала, необходимого для создания предприятия и его существования на протяжении первых лет. Финансирование за счет заемного капитала (например, кредитов) может иметь серьезные последствия в виде высоких процентов, которые придется платить даже тогда, когда предпринимательская деятельность будет идти хуже намеченного.
• Кроме того, отдельно взятый предприниматель, с точки зрения банков или поставщиков, ограниченно кредитоспособен. Данная ситуация может быть особенно ощутимой в то время, когда требуются новые инвестиции или необходимо погасить задолженность перед поставщиками.
• У превосходных специалистов зачастую не хватает желания и таланта продавать. Их идеи могут быть просто замечательными, но они будут терпеть неудачу, если не сумеют убедить других вкладывать деньги в их новшества.
• К тому же многие предприниматели просто не хотят решать такие вопросы, как ведение бухгалтерского учета доходов и расходов (учет затрат). Попытка управлять предприятием без инструментов управления может привести к краху и банкротству.
• И, наконец, большим недостатком предприятия с одним учредителем является «личная полная ответственность».

 

В случае банкротства именно «личная полная ответственность» приносить предпринимателю неприятности: она означает, что субъект предпринимательской деятельности несет ответственность за все долги предприятия своим личным имуществом. Частный автомобиль, квартира, дача и еще многое другое может использоваться для удовлетворения всех требований кредиторов по решению суда.

Однако, после завершения процедуры банкротства такой субъект имеет право вновь заниматься предпринимательской деятельностью.