Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Управление рисками не менее важно, чем управление выходом из кризиса, однако требует совсем иных навыков и средств
Если зайти в любой антикризисный штаб, легко убедиться, что большинство людей отлично представляют, с чего начинать урегулирование кризиса. Возможно, они будут недостаточно компетентны, недостаточно уверены в своих действиях и слишком сильно полагаться на набор пыльных инструкций. Однако при этом их работа будет в известной степени организованной. А если вы посетите совещание группы по урегулированию риска, то увидите, что эта организованность будет, скорее всего, отсутствовать. С одной стороны, данное обстоятельство является проблемой, с другой — открывает новые возможности. Проблема состоит в том, что руководство любой компании всегда желает знать, что риски контролируются так же хорошо, как и кризисы. В конце концов, первые не менее опасны для деловой репутации, чем вторые. А новые возможности открываются в том смысле, что у компании в таком случае имеется свобода действий, чтобы усовершенствовать управление рисками и создать эффективную систему контроля. Руководство компаний часто заявляет о наличии целостной системы контроля за рисками, однако даже самые развитые и усовершенствованные системы такого рода представляют собой не что иное, как средства для выявления (идентификации) рисков, их классифицирования, выстраивания по приоритетности (см. выше), их выделения и мониторинга. Эти средства лишь в крайне редких случаях помогают урегулировать риски. Управление системой контроля за рисками далеко не одно и то же, что управление риском. В данном разделе я рассматриваю главным образом управление системными средствами, так как именно в этой области отмечается самый большой недостаток знаний. Однако поскольку сегодня такую важную роль играет вопрос выявления рисков, мы рассмотрим и его. Если кратко, то выявление рисков касается в гораздо большей степени корпоративной культуры, нежели бизнес-процессов. В третьей главе мы уже говорили о том, насколько важно рассматривать поддержание деловой репутации в качестве центральной задачи бизнеса. Всех сотрудников компании необходимо поставить в известность, что угроза, если ее перестать контролировать, способна перерасти в губительный для репутации кризис. Кроме того, сотрудникам надо объяснить, что обнаружение риска ни в коем случае не приведет к увеличению рабочей нагрузки на них. Это также и вопрос лояльности/поощрений сотрудников («хотя проблему обнаружили не вы, мы хотели бы выразить благодарность за то, что вы беспокоитесь о деловой репутации всей нашей компании»). Очень важно поддерживать такую корпоративную культуру, в условиях которой сотрудники (какую бы должность они ни занимали) могли бы смело сообщать о замеченных угрозах и знать, что их бдительность будет вознаграждена. От наличия такой культуры напрямую зависит эффективность любой системы выявления рисков. Системные средства требуются лишь на этапе осуществления контроля над угрозой: гораздо легче обнаружить угрозу, чем ее урегулировать.
Первая распространенная ошибка, которой следует избегать, — создание процедур управления рисками по образцу процедур выхода из кризиса. Мы уже говорили, что эти два вида деятельности требуют совершенно разных подходов. Едва ли вы захотите, столкнувшись с угрозой, своими руками превратить ее в настоящий кризис из-за того, что надолго отвлечете руководство компании от работы и заставите этих людей заниматься задачами, которые должны решаться на совершенно ином уровне. Уже одно участие руководства в управлении риском способно превратить ее в кризис, из которого потребуется долго и мучительно выходить. Далее, действия по управлению рисками могут и должны быть систематизированы таким образом, чтобы отношение к ним было самым серьезным. При этом, однако, эти действия не должны быть «задушены» системными процессами. Случится настоящая катастрофа, если в компании будет внедрена сложная система контроля рисков, а управление выходом из кризиса будет параллельно уходить от комплексных процессов в сторону отработки навыков и психологической готовности сотрудников. Такая ситуация аналогична использованию устаревших инструментов из одной дисциплины для решения сегодняшних задач в совершенно другой. Как выдерживать правильный баланс? Самые развитые системы контроля действительно помогают пользователям принимать грамотные решения. Часто, однако, бывает так, что одни люди воспринимают эти системы как бронежилет, а другие — как смирительную рубашку. Когда у сотрудников отсутствует достаточная подготовка, им начинает казаться, что система способна урегулировать риск сама. А когда люди точно знают, что именно им надо делать, то система контроля воспринимается как препятствие для осуществления мер, которые эти люди могут (или верят, что могут) осуществить.
В качестве аналогии для системы контроля я привожу пример мальчика, подносящего мячи для игроков в гольф. Этот мальчик поможет вам выбрать правильное направление и правильную клюшку, оценить внешние факторы (погоду), посоветует, как поступить в сложившейся ситуации на поле для гольфа и при надобности ободрит вас. Однако бьет по мячу не он, а вы. В конце концов, клюшки, шары и руководство не играют никакой роли в случае, если человек, бьющий по мячу, безнадежный дилетант. То же верно в отношении системы (систем) контроля за рисками. Эти системы должны быть в наличии, чтобы ассистировать, а не руководить, чтобы облегчать, а не усложнять работу, чтобы помогать, а не удушить живую инициативу. Если продолжить аналогию с гольфом: системы контроля за рисками приводят вас на поле для игры, подают клюшку, говорят вам, что игру можно начинать, и оставляют вас наедине с мячом. Более того, некоторые системы расставляют на траектории мяча множество препятствий — например, выпускают на поле 20 других игроков, которые считают, что именно они, а не вы должны бить по мячу, поскольку вы обязательно промахнетесь. В вопросе управления рисками наблюдается тенденция к росту числа участников рабочих групп. Эта тенденция выражена здесь даже сильнее, чем в управлении выходом из кризиса — в последнем случае считается, что решения лучше принимать небольшой группой. Эта задача облегчается тем, что лица, принимающие решения, лично присутствуют в помещении антикризисного штаба, но если за стол садится больше 12 человек, что группа становится слабоуправляемой. При управлении риском группы часто бывают виртуальными, а численность их участников — значительной. В 2006 г. я участвовал в урегулировании одного риска, и наша рабочая группа вначале состояла из восьми человек, но через три недели я уже рассылал электронные письма по 37 адресам, а в селекторных совещаниях принимало участие 24 человека. Рост числа участников группы происходит не потому, что к решению подключаются новые таланты — скорее это признак неуверенности. Грамотно устроенная система контроля за рисками должна поощрять инициативу и принятие самостоятельных решений, а также оказывать помощь в руководстве и снабжать нужными инструментами. Руководство компании должно четко разграничить сферы ответственности, подобрать надежных и обученных людей для решения отдельных задач, проинформировать их о полномочиях, ограничениях и штатной иерархии, а также обеспечить беспрепятственный доступ к любым требуемым средствам и инструментам. Если эти люди совершают ошибки, то в этих ошибках уже трудно обвинять «систему». Очевидно, реальные ситуации бывают гораздо сложнее, нежели те, для работы с которыми запрограммированы системные средства. Конкретные действия и мероприятия компания должна разрабатывать с учетом особенностей своего бизнеса, природы риска, участников, структуры и корпоративной культуры. Триада «инициатива, полномочия, руководство» обеспечит действиям компании надежный старт.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-24; просмотров: 253; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.17.6.75 (0.004 с.) |