Значение TCM для производственной деятельности

Компании постоянно стремятся подчинить всю свою деятельность определенным стратегическим задачам и целям. Стремясь повысить свою производительность в стратегическом плане, они зачастую идут на изменение своей организационной структуры. Для повышения результативности и качества они документируют, планируют, анализируют и совершенствуют бизнес- и производственные процессы.

Исследования в области совершенствования технологии производства являются необходимым условием для многих предприятий, стремящихся пройти сертификацию в соответствии со стандартами ISO. TCM предоставляет стратегическую модель, способную оказать организациям помощь в формировании собственных технологических процессов по управлению затратами.

Изменение организационной структуры, со своей стороны, повышает уровень задач, которые приходится решать отдельным специалистам по мере того, как работодатели сносят функциональные преграды и требуют как от рядового, так и руководящего персонала большего уровня компетентности в различных сферах профессиональной деятельности, а также более высоких знаний теории бизнес-процессов.

Применимость концепции

ТСМ начинается с простой концепции, внутри которой знаменитый цикл Шухарта-Деминга (Планируй – Делай - Проверяй – Совершенствуй), используемый для управления качеством активов (рис. 3). Цикл так же используется и в проектном управлении, в разных вложенных циклах, применяется ко всему жизненному циклу стратегического актива или продукта.

 

Рис. 3. Цикл Шухарта-Деминга

В общем смысле TCM – это процесс управления качеством активов. Каждый процесс TCM включает обратную связь, улучшение и уровни цикла, связанные со стратегией бизнеса.

Рис. 5. TCM на разных стадиях жизненного цикла

Концепция TCM построена на базе функциональных, основных и вспомогательных процессов. Все процессы, которые присутствуют в этой модели, разделены на 4 группы: основные процессы управления стоимостью; функциональные процессы стратегического управления активами; вспомогательные процессы всеобщего управления стоимостью; функциональные процессы контроля проектов. Таким образом, получается системная и достаточно детальная процессная база. Есть соответствующий функциональный раздел, но самое главное, на что надо обратить внимание: предлагаемый подход – это не готовый рецепт, его надо настраивать под конкретную организацию, под конкретные активы.

Выгоды, для всех уровней бизнеса:

· Рост доходности портфелей активов, обеспечение использования ресурсов в направлениях, способствующих достижению максимальных значений внутренней нормы доходности, рентабельности чистых активов и параметров освоенного объема.

· Интеграция и упорядочение программ, обеспечение интеграции, упорядочения и координации проектов.

· Управляемость проектов, обеспечение достижения проектом запланированных с точки зрения фирмы результатов.

· Обеспечение согласованности всей деятельности со стратегией бизнеса.

Суммарно стоимостной инженер получается универсальным по компетенции специалистом, который прекрасно подойдет на роль первого помощника любого руководителя.

29 Метод освоенного объёма (англ. Earned Value Technique, Earned Value Management) — система методик, объединённых под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информационное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта и последующем калькулировании себестоимости проекта, разложенного в рамках финансового планирования по видам затрат на единой временной шкале. В рамках контроля исполнения отслеживается поэтапное исполнение соответствующих этапов. Используется в методологиях финансового управления проектами (отдельными) или в рамках контроллинга крупных проектно-ориентированных организаций, но данного метода недостаточно для финансового управления всей проектной организацией, где должны быть учтены все (параллельные) проекты и полная организационная структура предприятия.

Постоянное отслеживание освоенного объёма и других показателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др.

Показатели[править | править вики-текст]

· EV — освоенный объём, ОО (англ. Earned Value). Реально выполненный объём работ, указанных в бюджете. Равен произведению доли выполнения проекта или его части и запланированного бюджета по завершению: {\displaystyle EV=\%COMP*BAC}

· AC (ACWP) — фактическая стоимость, также Фактическая стоимость выполненных работ, ФС (англ. Actual Cost, Actual Cost of Work Performed). Равна реальной стоимости выполненных работ или их части за указанный период времени.

· PV — плановый объём, ПО (англ. Planned Value).

· CV — отклонение по стоимости, ОПС (англ. Cost Variance). Отклонение по стоимости равно разнице между освоенным объёмом и фактической стоимостью: {\displaystyle CV=EV-AC}

· SV — отклонение по срокам, ОСР (англ. Schedule Variance). Равно разнице между освоенным и плановым объёмами: {\displaystyle SV=EV-PV}

· CPI — индекс выполнения стоимости, ИВС (англ. Cost Performance Index). {\displaystyle CPI=EV/AC}

· SPI — индекс выполнения сроков, ИВСР (англ. Schedule Performance Index). {\displaystyle SPI=EV/PV}