Финансовая устойчивость предприятия

Вывод

Таким образом, был проведён анализ ОАО «АЛРОСА» по принципам управления, выведенными А.Файолем. Можно утверждать, что руководство компании придерживается всех 14 правил (принципов), что необходимо для её целенаправленного развития и деятельности. Каждый принцип регламентирован и подвергается контролю со стороны контролирующих отделов. Наиболее слабым в организации является принцип инициативы, так как высокая степень централизации не позволяет работникам проявить свои возможности и способности шире того, что требуется. Однако в компании достаточно высока роль корпоративной культуры, благодаря чему весь персонал работает единой командой. Важными критериями успехов работы компании так же являются развитая система разделения труда, чётко-продуманная скалярная цепь и превосходство интересов всей компании над личными интересами каждого работника. Можно сделать вывод, что внутренняя среда деятельности компании достаточно чётко сформирована и каких-либо слабых мест в структуре не имеет.

 

Задание 4. SNW-анализ.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Ø Сильная (Strength);

Ø Нейтральная (Neutral);

Ø Слабая (Weakness).

 

Ниже приведены результаты SNW-анализа для предприятия АЛРОСА.

 

№ п/п	Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
1.	Обучение персонала	*
2.	Условия труда		*
3.	Мотивация и стимулирование персонала	*
4.	Текучесть кадров	*
5.	Квалификация персонала	*
6.	Оценка качества работы персонала
7.	Социальный пакет		*
8.	Организация планирования	*
9.	Уровень технической оснащенности	*
10.	Информационное обеспечение		*
11.	Качество выпускаемой продукции	*
12.	Организация маркетинга на предприятии		*
13.	Производственные площади	*
14.	Организационная структура предприятия	*
15.	Состояние охраны труда		*
16.	Дилерская сеть	*
17.	Объемы производства	*
19.	Численность персонала		*
20.	Заработанная плата		*
21.	Имидж (деловая репутация) предприятия	*
22.	Психологический климат в коллективе	*
23.	Финансовая устойчивость предприятия			*
24.	Территориальное расположение	*
25.	Ценовая политика			*
26.	Объемы продаж	*
27.	Сроки выполнения заказов		*
28.	Зависимость от поставщиков			*
29.	Ориентация на потребителя	*
30.	Стратегия развития предприятия	*

Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

В нашей организации к «пассиву» (слабым позициям) предприятия относятся:

Ценовая политика

Цены колеблются в зависимости от сезона. Это вызывает дополнительные издержки.

Зависимость от поставщиков

Все производство взаимосвязано. Сбой в одном секторе может повлечь за собой сбой на всем производстве.

Финансовая устойчивость предприятия

Группа «АЛРОСА» добывает 97 % всех алмазов России, доля добычи алмазов на мировом рынке в стоимостном выражении — 25 %. В 2010 году добыча алмазов составила 34,3 млн карат. В 2009 году добыча алмазов группы «АЛРОСА» в стоимостном выражении составила (с учетом дочерних предприятий ОАО «АЛРОСА — Нюрба», ОАО «Алмазы Анабара» и ОАО «Севералмаз») 2092,8 млн долл. США; реализовано основной продукции на 2152,2 млн долл. США, бриллиантов — на 60,4 млн долл. США.[7]

Выручка компании по МСФО за 2010 год составила 113,4 млрд руб. (за 2009 год — 78,0 млрд руб.), чистая прибыль — 11,8 млрд руб. (3,5 млрд руб.).

Выручка компании по РСБУ за 2010 год — 96,8 млрд руб. (за 2009 год — 63,8 млрд руб.), чистая прибыль — 8,8 млрд руб. (2,3 млрд руб.)[1]. На выплату дивидендов направлено 1,8 млрд руб. К «активу» (сильным позициям) предприятия относятся:

Обучение персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Текучесть кадров

Квалификация персонала

5. Организация планирования

Уровень технической оснащенности

Качество выпускаемой продукции

Производственные площади

Организационная структура предприятия

Дилерская сеть

Объемы производства

Объемы продаж

Ориентация на потребителя

Долговая обремененность

Анализ финансовой отчетности эмитента по РСБУ свидетельствует о высоком уровне долговой обремененности: около 36% активов финансируется за счет заемных средств. В 2011 году абсолютная величина выросла вдвое: с 15 млрд. рублей до 32 млрд. рублей, что негативно сказалось на показателях структуры капитала и покрытия долга. Новые кредиты пошли на финансирование долгосрочной инвестиционной программы.

В 2011 году произошли позитивные изменения в структуре задолженности: доля долгосрочных заемных средств выросла с 30% в 2010 году до 48%. Тенденция к замещению краткосрочных долгов долгосрочными была продолжена: в конце апреля АРОСА успешно разместила еврооблигационный заем размером в 500 млн. долларов сроком на 5 лет.

Технологические факторы.

Внедрение (использование) в алмазообработке передовых технологий на базе современных лазерных и компьютерных систем. Этот фактор положительно влияет на организацию, позволяя ей повысить свою эффективность и привлекательность у потребителей. Неблагоприятное влияние данного фактора заключается в нерациональном использовании или вовсе в не использовании существующих научно‑технических достижений.

Экономические факторы.

Нестабильная экономическая ситуация в стране в также отражается и на состоянии «АЛРОСА». Имеется воздействие ряда неблагоприятных факторов:

Ø неблагоприятная (для производства) кредитно-денежная политика правительства;

Ø постоянно изменяющаяся налоговая политика государства.;

Ø падение обменного курса рубля относительно мировых валют.

Экологические факторы.

Экологическая ситуация в РФ также оказывает своё влияние на деятельность «АЛРОСА», имея в виду воздействие следующих неблагоприятных факторов:

Ø удорожание всех видов энергии и отсутствие энергосберегающих технологий;

Ø загрязнение окружающей среды, связанное с добычей алмазов, и истощение их запасов.

Политические факторы.

Для оценки степени влияния политические факторы разделены на внешние и внутренние. Внешние (в целом благоприятные):

Ø поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ;

Ø признание РФ страной с рыночной экономикой.

Внутренние (в целом неблагоприятные):

Ø антитеррористическая операция в Чечне;

Ø проявление противостояния и борьбы за власть политических группировок.

Интенсивность конкуренции

Рассмотрим три составляющие конкуренции:

1)прямую конкуренцию;

2)давление товаров-заменителей;

3) угрозу со стороны потенциальных конкурентов.

1) Прямая конкуренция невысокая.

Государственная гранильная промышленность на текущий момент представлена 3 государственными предприятиями (Смоленское ПО «Кристалл», Алтайское ПО «Кристалл», Московский завод «Кристалл»), из которых только Смоленский «Кристалл» стабильно работает. Кроме того, в отрасли из 200 негосударственных гранильных предприятий реально работает около 60.

Рост отечественной алмазообрабатывающей отрасли идёт медленно и характеризуется высоким уровнем издержек (на приобретение и создание запасов алмазного сырья).

2) Давление товаров –заменителей отсутствует.

 

Сырьём для выпускаемых в РФ бриллиантов служат природные алмазы. Получение искусственным путём ювелирных алмазов, сопоставимого с натуральным качества, носит единичный характер. Стоимость таких алмазов, как правило, в несколько раз выше стоимости природных камней. Отсутствие товаров –заменителей это безусловно положительный фактор.

3) Угроза со стороны потенциальных конкурентов невелика.

Возможность появления угрозы потенциальных конкурентов на алмазном рынке, нужно рассматривать исходя из перспектив развития алмазной отрасли РФ. Анализ дел в ней показывает, что на данном этапе своего развития гранильная промышленность оказалась неподготовленной к деятельности в условиях рыночных преобразований и поэтому правительство РФ считает первоочередной задачу проведения скорейших структурных преобразований и создание условий для глубокой переработки ювелирного сырья на существующих отечественных предприятиях.

Теоретическая часть

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы —достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

§ осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

§ определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

§ последствия возникновения проблемы;

§ воздействие проблемы на организацию;

§ срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

§ мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

§ возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

§ обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

§ предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений — определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Далее, производится подбор экспертов первого и второго уровней, формирование экспертных комиссий.

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1. Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;

2. Механизмы выполнения соответствующих решений;/li>

3. Контроль за исполнением решений;

4. Сопровождение хода их реализации;

5. Эффективность принятых ранее решений;

6. Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации

Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

· слабых и сильных сторон

· опасностей и рисков

· перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Оценка ситуации

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся ойенка с точки зрения возможностеи достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

· Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;

· Механизмов их выполнения;

· Контролю за исполнением решений;

· Сопровождению хода реализации принимаемых решений;

· Аналзу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения государственных проблем так и поступают.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

· Метод «Мозговой атаки»

· Морфологический анализ

· Методы ассоциаций и аналогий.

· Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота

· Метод матриц открытия

· Синектику

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;

2. определение разновидностей реализации задач;

3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;

4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;

5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения

6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод матриц открытия

Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

§ составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;

§ определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);

§ определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;

§ альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы­полняют две основные функции:

§ формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);

§ производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Метод цепных подстановок

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока­зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

Практическая часть

Задание 9. Роли руководителя по Г. Минцбергу

Г. Минцберг создал управленческую ролевую типологию, в основу которой положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

— межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;

— информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;

— функциональные роли, связанные с принятием решений.

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

1. Межличностные роли:

— руководитель — «первое лицо»,

— лидер,

— связующее звено.

2. Информационные роли:

— собиратель информации,

— распространитель информации,

— эксперт.

3. Функциональные роли:

— предприниматель,

— корректор,

— распределитель ресурсов,

— переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

 

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Глава	формальный (назначенный) руководитель, в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,	Андреев Фёдор Борисович является президентом акционерной компании «Алроса» (с 15 июля 2009 года). До этого, с2002 — 2003 гг. Он был первым вице-президент АК «Алроса», курировал финансово-экономическоенаправление.Затем был назначен старшим вице-президентом оао «ржд», отвечал за экономическую и финансовую политику компании(до 2009г.) руководство осуществляется Андреевым Фёдором Борисовичем, он является единоличным исполнительным органом компании; и правлением (коллегиальный исполнительный орган). Андреев является председателем правления.
Лидер	фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой	Фёдор Андреев является признанным лидером среди сотрудников компании. По своим личностным характеристикам он соответствует данной роли. Так же его имя можно найти в «Кадровой Сотне Медведева» (список лиц, включённых в «первую сотню» резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем президента РФ), что придает ему большую значимость и уважении в компании.
Связующее звено	речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.	Фёдор Андреев проводит переговоры с членами правительства и депутатами. Так же Андреев организует выполнение решений общего собрания аукционеров и совет директоров.   Назначает на должность и освобождает от должности по согласованию с советом директоров руководителей филиалов и представительств; Издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками. Данная роль Фёдора Андреева как руководителя особо важна для компании «Алроса», так как она состоит из множества филиалов и дочерних компаний.
Информационные роли
Собиратель	Собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы…), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,	Фёдор Андреев регулярно занимается обработкой входящей информации, осуществляет контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, форумы, конференции, встречи с партнерами и инвесторами), а также владеет полной информацией о деятельности филиалов. Ежегодно Федор Андреев объявляет и комментирует финансовые результаты компании. Например, Андреев, так прокомментировал финансовое положение на данный 20.10.2011: «Алроса сумела достичь рекордных показателей рентабельности: рентабельность ebitda составила 54%, а рентабельность чистой прибыли достигла 40%. Кроме того, компании удалось заметно улучшить свое финансовое положение: коэффициент чистый долг ebitda сократился с 2,8 до 1,7. Такая динамика является отражением эффективных мер по управлению долгом, предпринимаемых руководством Алросы на протяжении последних двух лет. Таκ, с 2009г. Отношение чистого долга κ ebitda компании снизилось более чем в 3 раза. »
Распространитель информации	обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,	Учитывая масштабы компании и широкий круг полномочий высокой должности Фёдора Андреева, можно сказать, что он лично не занимается распространением информации внутри компании. Данная роль делегируется на более низший уровень.
Представитель	передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.	Андреев постоянно осуществляет контакты для передачи информации о компании потенциальным инвесторам и партнерам. А так же отслеживает участие компании "АЛРОСА" в международных ювелирных выставках. Например, в Токийской ювелирной выставке IJT - InternationalJewelleryTokyo. "АЛРОСА" представит в столице Японии уникальную коллекцию бриллиантов и ювелирных изделий. На стенде "АЛРОСА", наряду с информацией о компании, будут представлены ювелирные изделия из уже известной коллекции "Бриллиант в русском авангарде", созданной компанией АЛРОСА. Эти украшения будут впервые демонстрироваться в азиатском регионе. Основу всей коллекции составляют более 2000 алмазов, предоставленных компанией "АЛРОСА".
Роли, связанные с принятием решений
Инициатор	принимает решения об изменениях и путях их внедрения, инициирует организационные изменения	Занимая должность президента компании, с высшим образованием по специальности «политическая экономия», Фёдор Андреев принимает участие в разработке и инициировании проектов усовершенствования деятельности, успешного развития компании.
Устраняющий проблемы	Отвечает за корректирующие действия, когда организация оказывается перед опасностью серьезных проблем	В данной роли Фёдор Борисович тоже успел проявить себя, хотя находится на этой должности чуть более 2х лет. «Чтобы спасти банк, который загибался ещё до кризиса 2008 года, руководство Республики Саха (Якутия) разместило на депозит в «КИТ Финансе» почти 2 млрд долларов от продажи угольных активов. И «АЛРОСА» разместила средства на депозит в банке «КИТ Финанс» – по официальной отчётности, эта сумма составляла 8 млрд рублей. Но проблемы у банка не кончились. Помог всё тот же Фёдор Андреев, через ООО «Композиция-Управление активами» контролировал 19,99% банка «КИТ Финанс». По странному совпадению, в этом банке депонировались крупные суммы денежных средств других крупных госкомпаний.» Руспрес.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации - что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него	Распределением ресурсов в компании «Алроса» занимается директор-финансист, наблюдательный совет, независимые директора. В данном случае Фёдор андреев может выступать в роли консультанта.
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах (менеджер в ходе переговоров принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации).переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы	В связи с масштабами компании «Алроса», Фёдору Андрееву как президенту кампании постоянно приходится проводить переговоры по всему миру, об эффективности этих переговоров можно судить ходя бы только потому, с какой скоростью «Алроса» приобретает новые акции.

У каждого руководителя, человека могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

 

 

Задание 10. Конкурентоспособность по Портеру.

Потребители

Всего у "АЛРОСА" 25 партнеров по долгосрочным договорам, из них в РФ - 4 (в том числе крупнейший производитель бриллиантов в РФ смоленский "Кристалл", и "Руиз Даймондс", подконтрольная израильскому бизнесмену Льву Леваеву).

ОАО "Алмазы Анабара"

Производство и продажа алмазного инструмента.

ОАО "Нижне-Ленское"

Добыча алмазов ведется экономически эффективным, открытым способом на россыпях с высоким содержанием алмазов в песках на основании многолетних доказанных запасов. Параллельно ведутся ежегодные геологоразведочные работы в объеме свыше 50 млн. рублей.

ЗАО "Севералмаз"

Открытое акционерное общество "Севералмаз" образовано в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 марта 1992 г. № 180 "О промышленном освоении месторождения алмазов имени М.В. Ломоносова в Архангельской области и создании комплекса производств по добыче, сортировке, гранению алмазов и изготовлению алмазного инструмента".

ENDIAMA (Empresa de Diamantes de Angola) - EP - Ассоциация "Какуала" (Ангола)

Совместное участие в проекте "Какуала"

Горнорудное общество "Катока" (Ангола)

Горнорудное общество "Катока", действующее в ангольской провинции Южная Лунда, образовано 16 сентября 1993 года. Целями Проекта "Катока" являются: геологическая разведка, добыча алмазосодержащей руды из кимберлитового месторождения Катока, извлечение из нее алмазов и их реализация.