Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче­тании с неправильной политикой в отношении жалоб запус­кают цепную реакцию негативных последствий, которые при­водят к снижению качества сервиса и продукции, а следова­тельно, создают для компании рискованное положение на рын­ке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной непри­язнью. Вот какова эта последовательность:

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в послов «злой воли», выражающих недоволь­ство своим знакомым.

2. Общественность начинает понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответ­ствии с потребностями клиентов.

4. Качество продукции и обслуживания не улучшается, что при­водит к еще большему недовольству клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или това­рами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы вы­держать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враж­дебно настроенных клиентов. Порой работники даже начина­ют их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «уми­рающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)

7. Служащие компании все больше и больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытного и зна­ющего работника. А вынужденные остаться имеют слабую мо­тивацию и не способны добиться доверия и расположения кли­ентов.

8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов: разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная «реклама». Порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери кли­ентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что это им обходится.

Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide

Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неуда­чи посредством еженедельного подробного тщательного их ана­лиза, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи не­высказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гон­конгского филиала, также считает, что общее число неудач определяется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управляющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания созда­ла активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с мотивационной программы личного развития «Человек прежде все­го», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб­лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудни­кам полномочия работать с жалобами и отслеживать их коли­чество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключа­ется его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Со­труднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, способен со­ответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой должности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «агентов по качеству сервиса». Цели введения новой долж­ности агента по качеству сервиса - поднять самооценку и соз­дать программу финансового поощрения качественных и ко­личественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответ­ствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардиналь­но исправить качество услуг. Показатели своевременной до­ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевремен­ных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положитель­ную цепную реакцию.

В ближайшее время редакция E-xecutive планирует провести интервью с одним из авторов книги «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу. Члены Сообщества могут оставить в форуме к этой статье вопросы для нее. Мы обязательно предложим Джанелл ответить на наиболее интересные из них.