Джанелл барлоу, меллер клаус, жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // пер. С англ. – М. : зао «олимп-бизнес» , 2006.

Жалоба как подарок

Джанелл Барлоу, Меллер Клаус, Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

Клаус Мюллер - датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту, основатель тренинговой и консалтинговой компании TMI, в настоящее время имеющей представительства в 38 странах (в том числе и в России).
Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения компании TMI.

Авторы книги предлагают новый взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.

Глава 1.

Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправ­давшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается — и, быть мо­жет, это гораздо важнее — возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недо­статки услуги или товара. Таким образом, жалоба является по­дарком, который потребитель делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмот­рит, что внутри.

На первый взгляд смысл жалобы клиента заключается в сообщении о том, что его новый свитер сел после стирки или полинял, испортив гору белых вещей. На более глубоком уров­не клиент дает магазину, где он приобрел товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал покупать вещи у этого же по­ставщика.

Кажется, что клиентка просто жалуется на то, что багаж­ник ее только что купленного шикарного автомобиля плохо закрывается. Однако на более глубоком уровне она говорит, что может приобрести следующий автомобиль у того же диле­ра, если ей понравится, как он решит ее небольшую проблему. Таким способом эта клиентка проверяет своего автодилера.

На первый взгляд, домохозяйка недовольна супермаркетом: у индейки, которую она там купила, не было потрохов, и обнаружилось это в День благодарения, когда магазин не рабо­тает. На более глубоком уровне она хочет узнать, поверят ли в супермаркете ей на слово и как ее вознаградят за разочаро­вание.

Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют сво­им страховым агентам, что на их звонки в страховую компа­нию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но на более глубоком уровне клиенты дают им понять следующее: когда придет время продлевать полис, они вполне могут обра­титься к их конкурентам.

Как вы думаете, что слышат большинство представителей компаний — банальную жалобу или более глубокое послание? По нашему мнению, к сожалению, сотрудники организаций в основном воспринимают лишь прямое поверхностное обраще­ние. В результате неправильно понятые жалобы приводят к потере клиентов.

Выслушивая своих клиентов без предубеждения, органи­зация способна принять жалобу как подарок. К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий: мы выстраиваем глухие психологические барьеры. И, что еще серь­езнее (об этом мы будем говорить позже), большая часть кли­ентов даже не удостаивает нас жалобами. Они просто обраща­ются в другие организации.

Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, почему у жалобы плохая репута­ция. Человек сообщает вам, что происходящее ему не по вкусу. Кому приятно это слышать? С психологической точки зрения жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя это обвинение.

Приятные события люди склонны относить на свой счет или ставить себе в заслугу. Например, женщина принимает ком­плименты по поводу удачно выбранного платья на свой счет, даже если продавщица сама нашла для нее эту модель, при­несла в примерочную и убедила купить.

В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так, большинство предпочитают винить других людей и даже ту или иную систему. У клиентов, недовольных услугами или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, что попались под горячую руку. Последние делают то же самое — когда слышат жалобы, склонны винить клиентов. Однако в основном слу­жащие понимают, что обвинения в адрес клиента являются не­допустимой реакцией в ответ на недовольство работой или товаром. Поэтому они маскируют свои чувства и пытаются дер­жаться в рамках приличий, объясняя, почему возникла проб­лема. Обычно они приходят к выводу, что виновата органи­зация и ее политика. Служащий может сказать клиенту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать. Такова по­литика нашей компании...».

К сожалению, от обвинения персоналом политики компа­нии клиентам ни холодно, ни жарко, да и сами служащие не становятся им симпатичнее. Даже если работники выражают несогласие с политикой своей организации, не позволяющей им удовлетворять запросы клиентов, последние в большинстве своем не способны отделить служащего от его компании. Отец современной «теории приписывания», Фриц Хайдер, считает, что мы более склонны сваливать вину на людей, нежели на об­стоятельства, связанные с неудачной покупкой или услугой. Например, работник фирмы, предоставляющей услуги, говорит: «Я знаю, это покажется странным, но мне придется...», а кли­ент думает: «Если это кажется странным, тогда зачем вы мне это навязываете?». В неудаче клиент будет обвинять служаще­го, независимо от причин и обстоятельств, с ней связанных. А кому же понравится быть виноватым, даже если недоволь­ство не выражается напрямую?

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты все­гда имеют право на недовольство — даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими не­удобства. Вермонтский производитель рыболовного снаряже­ния, компания Orvis Inc., исповедует такой принцип: «Кли­ент всегда прав, даже если вы совершенно точно знаете, что он неправ». В Stew Leonard's, сети супермаркетов в Коннек­тикуте, придерживаются двух правил, выгравированных на гра­нитной плите в человеческий рост: «Правило 1: Клиент всегда прав. Правило 2: Если клиент неправ, перечитай Правило 1». Мы полагаем, что, делая покупку, потребитель как бы заклю­чает договор, согласно которому приобретает право в случае, если товар ему разонравится или не будет соответствовать его запросам либо стандартам, или же он просто передумает, — высказаться по этому поводу.

Если мы хотим считать жалобы подарками, нам нужно пол­ностью пересмотреть их роль в современных деловых отноше­ниях. Значит, следует научиться отделять жалобы от эмоций и никого не винить. Это, в свою очередь, требует, во-первых, умения войти в положение разочарованных людей и, во-вто­рых, понимания значения жалобы для достижения поставлен­ных целей в бизнесе.

Пример из практики: как British Airways заботятся о своих клиентах

В период пребывания Маргарет Тэтчер в должности премь­ер-министра правительство постановило приватизировать не­сколько основных британских компаний. «Британ­ские авиалинии» (ВА) попала в число назначенных для пуб­личных торгов. В те дни ВА была настолько неэффективной и имела такую дурную репутацию из-за качества обслужива­ния пассажиров, что правительство решило что-нибудь сделать для повышения ее цены перед продажей.

К процессу преобразований ВА подключили сэра Колина Маршалла. Он быстро понял, что компании необходимо изме­нить отношение к клиентам. В 1970-е и начале 1980-х служа­щие ВА «славились» высокомерным отношением к людям, ко­торым они «оказывали честь» летать своими самолетами. Они не колеблясь заявляли об этом публично, не только словами, но и интонацией, и другими невербальными способами. В те годы профсоюзы также сыграли свою роль, диктуя ВА бюро­кратические традиции.

Первое, что сделал Маршалл - пригласил компанию TMI Соединенного Королевства (филиал компании TMI, базирую­щейся в Дании) создать программу, спо­собную заставить весь персонал ВА в количестве 36500 чело­век свежим взглядом посмотреть на свое отношение к клиен­там и друг к другу. Программе дали название «Человек прежде всего», и именно оно определило направление перемен в ком­пании.

В последующие полтора года служащие ВА со всего мира посетили двухдневный курс программы «Человек прежде все­го». Сэр Колин Маршалл лично открывал более 60% этих про­грамм, иногда летая на «Конкорде» между США и Великобританией, чтобы сказать несколько слов участ­никам курса.

С 1983 года, когда первый этап обучения был пройден, ВА продолжила внедрять другие программы, такие как: «Быть луч­шими», «Как завоевать клиентов» и «Один день из жизни», специально составленные, чтобы рассказать сотрудникам всех подразделений о работе компании в целом и подкрепить глав­ную мысль о первостепенности обслуживания клиентов. Сего­дня ВА считается образцом передовой компании в данной об­ласти, и к ее сотрудникам часто обращаются за советами. Это отношение показывает, что прежняя репутация ВА изменилась кардинально.

Принципиально изменив свое отношение к клиентам, ком­пания ВА сосредоточила внимание на роли жалоб в удержа­нии постоянных клиентов. Во-первых, в лондонском аэропорту Хитроу Маршалл поставил видеокабинки, в которых недоволь­ные пассажиры могли безотлагательно передать информацию лично ему.

Затем в компании ВА установили компьютерную систему стоимостью в 6,7 миллиона долларов, чтобы она помогала ана­лизировать предпочтения клиентов с целью удержать последних на всю жизнь. Систему назвали поэтичным словом «Нежность». В компании говорят: «Раньше мы отмахивались от жалоб. Мы старались им воспрепятствовать, настаивая на том, чтобы зво­нящие по телефону излагали претензии в письменном виде. Мы строго придерживались правил, позволявших нам обвинять клиентов в нарушении инструкций, о которых они даже не знали».

Основываясь на результатах исследований потребностей соб­ственных клиентов, ВА считает, что 67% недовольных пасса­жиров снова воспользуются ее услугами при условии, что их жалобы будут восприняты. Если учесть, что пассажиры, лета­ющие бизнес-классом, в среднем тратят в течение жизни при­близительно 150000 долларов, любой способ разрешения недо­разумений оказывается хорошим капиталовложением. До вве­дения системы «Нежность» ВА была буквально завалена гора­ми бумаг с жалобами клиентов. Теперь же их незамедлительно сканируют и отправляют в базу данных компьютера наряду с любыми другими документами пассажиров: билетами, багажными квитанциями и посадочными талонами. «Нежность» ав­томатически определяет очередность жалобы в соответствии с классом, угрозой правонарушения или статусом пассажира.

Система «Нежность» устанавливает варианты компенсаций, подходящих для каждой категории жалоб, но ответственный за взаимодействия с пассажирами может не пользоваться ею, если чувствует, что за жалобой стоит нечто другое. Раньше ВА тре­бовалось около месяца, чтобы ответить на жалобу. Теперь ком­пания работает на 80% эффективнее: ответ поступает в тече­ние трех дней! Опрос клиентов ВА показывает, что процент удовлетворенных жалоб поднялся с 40 до 65. А по мере повы­шения этого процента затраты на компенсации соответствен­но снижаются.

Система «Нежность» способна также классифицировать обычные жалобы, поступающие в ВА. Более половины из них связаны с расположением пассажирского места, качеством пи­щи, отказом от полета, конфликтами с курильщиками, удоб­ством сидений, продажей/покупкой билетов, отложенными рей­сами, получением багажа, сбоями в обслуживании, регистра­цией. Сегодня компания ВА старается предвидеть возможные нарушения всех аспектов обслуживания и не допускать их.

В компании настолько любят систему «Нежность», что ее, как и тестирование пилотов, поместили на шести сайтах для корпоративных клиентов, создав им возможность напрямую обращаться в ВА с жалобами тотчас по возвращении из путе­шествия. Помимо системы «Нежность», ВА разработала ряд других методов обратной связи для своих клиентов, включая регулярное проведение опросов пассажиров. На сегодняшний день эта авиакомпания является одной из наиболее успешных и прибыльных в мире благодаря тому, что она признала жа­лобы клиентов важным источником деловой информации.

Глава 2.

Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide

Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неуда­чи посредством еженедельного подробного тщательного их ана­лиза, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи не­высказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гон­конгского филиала, также считает, что общее число неудач определяется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управляющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания созда­ла активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с мотивационной программы личного развития «Человек прежде все­го», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб­лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудни­кам полномочия работать с жалобами и отслеживать их коли­чество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключа­ется его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Со­труднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, способен со­ответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой должности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «агентов по качеству сервиса». Цели введения новой долж­ности агента по качеству сервиса - поднять самооценку и соз­дать программу финансового поощрения качественных и ко­личественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответ­ствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардиналь­но исправить качество услуг. Показатели своевременной до­ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевремен­ных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положитель­ную цепную реакцию.

В ближайшее время редакция E-xecutive планирует провести интервью с одним из авторов книги «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу. Члены Сообщества могут оставить в форуме к этой статье вопросы для нее. Мы обязательно предложим Джанелл ответить на наиболее интересные из них.

Жалоба как подарок

Джанелл Барлоу, Меллер Клаус, Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

Клаус Мюллер - датский бизнесмен и экономист, автор нескольких книг по менеджменту, основатель тренинговой и консалтинговой компании TMI, в настоящее время имеющей представительства в 38 странах (в том числе и в России).
Джанелл Барлоу - доктор философии и психологии, автор книг по менеджменту, президент американского отделения компании TMI.

Авторы книги предлагают новый взгляд на жалобы – они рассматривают как подарки, как дешевый и эффективный способ совершенствовать качество продукции и сервиса и оптимизировать бизнес. В книге представлено множество примеров из жизни, иллюстрирующих как успешное возвращение доверия разочарованных клиентов, так и потерю бизнеса из-за политики отрицательного отношения к жалобам, принятой в компании. Мы предлагаем вашему вниманию две первые главы этой книги.

Глава 1.