Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Элементы организационной культуры
Важнейшей субъективной характеристикой организационной культуры являются ценности. Рассматривая организационную культуру, следует иметь в виду, что она возникает вне зависимости от воли и сознания персонала. Но, стихийно сложившаяся, она может препятствовать реализации тех или иных управленческих стратегий. Поэтому «объектом современной управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность». Базой же управления организационной культурой служит ее исследование и определение сложившегося в организации типа культуры, а также системы разделяемых персоналом культурных ценностей. Основной инструмент исследования организационной культуры — классификации. Существующие в настоящее время подходы к выделению типов организационной культуры отличаются широким разнообразием. При этом в большинстве типологий отсутствуют четко выраженные классификационные критерии, обнаруживается повтор некоторых типов культуры при различных смысловых значениях. Кроме того, в рамках каждого из подходов рассматривается только какой-то один аспект культуры. Между тем организационная культура многообразна, проявляется в различных аспектах деятельности организации. Оценку эффективности организационной культуры предлагается осуществлять комплексно с помощью интегрального показателя — уровень развития организационной культуры, определяемого как среднее значение силы культуры (наличие четко обозначенных и разделяемых всеми членами организации культурных ценностей), сплоченности культуры (воспринимаемая персоналом степень единства организации и ее членов) и действенности культуры (способность культуры обеспечивать организационное развитие через соблюдение провозглашаемых принципов). Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту. Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании. Э. Шейн выделяет три уровня анализа структуры организационной культуры [16]:
1. Поверхностный уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. 2. Провозглашаемые ценности, находящие реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, которые могут служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации членов организации, являясь средством самоидентификации и выражением сути ее миссии. 3. Базовые представления, которые представляются членам группы настолько очевидными, что изменение поведения в их рамках сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Графическое представление данного подхода приведено на рис.1.
Рис. 1. Уровни изучения организационной культуры Состав и структура ОК в различных источниках информации представляет собой довольно противоречивый набор компонентов, то повторяющихся и пересекающихся в смысловых понятиях и терминологии, то диаметрально противоположных. Прежде всего отметим, что организационная культура складывается из двух групп компонентов [12]: - формализованные - совокупность норм и правил поведения, зафиксированных в организационных (корпоративных) регламентирующих документах («Кодекс корпоративной этики», «Положение об организационной культуре организации» и т.п.). Этим документам сотрудники могут следовать полностью, частично или вообще не следовать; - неформализованные - эталоны поведения, которые на регламентированы какими-либо документами, но им следуют, «потому что тут так принято…». При этом, ведущее значение имеет личный пример топ-менеджеров. Управляемость организацией определяется степенью расхождения между этими компонентами.
При системном подходе, выделяют следующие подсистемы организационной культуры [8]: 1. Ценностно-нормативная подсистема: - основные ценности, разделяемые в организации; - корпоративные традиции; - корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами). 2. Подсистема организационной структуры: - формальная и неформальная организационная структура; - структура власти и лидерства; - нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; - традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведения на рабочем месте). 3. Подсистема структуры коммуникаций: - структура формализованных и неформальных информационных потоков; - качество коммуникации: потеря и преобразование информации; - направленные действия по "внутреннему PR". 4. Подсистема структуры социально-психологических отношений: - структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрические исследования); - система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.); - внутренняя позиционность и конфликтность; - отношения к руководителям организации (авторитетность). 5. Подсистема игровой (мифологической) структуры: - корпоративные предания (история); - мифы и легенды, об организации, ее сотрудниках и руководителях; - "игры, в которые играют сотрудники и боссы". 6. Подсистема структуры внешней идентификации (фирменного стиля): - имидж организации - образ который направленно транслируется клиенту; - имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; - восприятие компании и ее продукции в обществе; - рекламные атрибуты: логотип, слоган и др. Таким образом, можно выделить следующие атрибуты организационной культуры предприятия: 1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п. 2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах. 3. Стили руководства - авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе. 5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.
ГЛАВА 2. ЦЕННОСТЬ И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ Характеристика организации Компания PERCo — ведущий российский производитель оборудования и систем безопасности. Краткая характеристика PERCo: · 26 лет работы на рынке систем безопасности · продажи продукции PERCo в 77 странах мира · торговая марка PERCo зарегистрирована в 20 странах мира · более 20 000 000 человек каждый день проходят через электронные проходные и турникеты PERCo · более 15 000 м2 производственных площадей · более 500 квалифицированных специалистов · 41 сертифицированный сервисный центр · более 400 дилеров и торговых партнеров по всему миру · подразделения по работе с клиентами, сервисному обслуживанию, рекламе и планированию маркетинга, разработке новых товаров и внедрению новых технологий в Санкт-Петербурге · современный завод в Пскове · склады готовой продукции в Москве, Санкт-Петербурге, Пскове и ЕС (Таллинн, Эстония) Основные товарные группы: ü Комплексные системы безопасности ü Системы контроля доступа и повышения эффективности ü Электронные проходные ü Турникеты, калитки и ограждения ü Электромеханические замки ü Считыватели бесконтактных карт и картоприемники ü Производство Завод PERCo - это высокотехнологичное производство, оснащенное по последнему слову техники оборудованием ведущих мировых производителей: ü координатно-вырубные прессы с ЧПУ AMADA, Япония и TRUMPF, Германия ü листогибочные прессы с ЧПУ AMADA, Япония ü вертикально-обрабатывающие центры с ЧПУ MATSUURA, Япония, и DAHLIH, Тайвань ü токарно-обрабатывающие центры с ЧПУ GOODWAY и ACCUWAY MACHINERY, Тайвань ü центр SMT-монтажа электронных плат YAMAHA MOTOR GROUP, Япония ü линия подготовки GEMA, США ü универсальные токарные и фрезерные станки ARSENAL, Болгария
ü шлифовальные станки LOESER, Германия ü автоматизированный рольганг TEHTONI CRISTIAN, Италия ü автоматический ленточнопильный станок EVERISING, Тайвань ü отрезной дисковый станок SCOOTCHMAN, США ü ленточно-шлифовальный станок GEGAM, Италия ü трубогибочные станки ERKOLINA, Италия поверхности WIGAL, Henkel, Германия ü покрасочная линия Многоступенчатая система качества предприятия позволяет тщательно контролировать все этапы производства и предпродажной подготовки товаров. Производимое PERCo оборудование и системы безопасности разрабатываются специалистами самой компании. Дивизион НИОКР PERCo включает в себя конструкторское бюро, департаменты аппаратных средств и программного обеспечения. Все новые товары проходят необходимые ресурсные и климатические испытания, испытания на электробезопасность, электромагнитную совместимость, пожарную безопасность. PERCo уделяет особое внимание эффективной эксплуатации продаваемых изделий: ü компания неукоснительно выполняет гарантийные и постгарантийные обязательства в течение всего жизненного срока товара; ü департамент сервисного обслуживания оказывает технические консультации, послепродажное обслуживание оборудования и систем безопасности, осуществляет гарантийный ремонт; ü сертифицированные сервисные центры PERCo помогают бизнес-партнерам, в том числе монтажным организациям, осуществлять сервис, что обеспечивает эффективное обслуживание конечных покупателей продукции PERCo. Учебный центр PERCo на постоянной основе проводит для пользователей и инсталляторов обучающие семинары, посвященные изучению и внедрению систем безопасности PERCo. Учебный Центр оснащен компьютерами и стендами с действующим оборудованием. Реквизиты: ООО «Завод ПЭРКО» 180006, Псков, ул. Леона Поземского 123в. Склад в Пскове: 180006, Псков, ул. Шоссейная, д. 1, лит. «Р» Миссия PERCo - Удовлетворение потребностей наших клиентов в качественном оборудовании для решения задач безопасности и эффективного управления бизнесом.
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-19; просмотров: 416; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.141.193.158 (0.034 с.) |