Методика розрахунку калькуляційних статей прямих витрат.

СКЛАД СТАТЕЙ КАЛЬКУЛЮВАННЯ ВИРОБНИЧОЇ СВ ПРОДУКЦІЇІЇ(РОБІТ, ПОСЛУГ)

1. Прямі матеріальні витрати. Вартість сировини та основних матеріалів, що утворюють основу вироблюваної продукції, купівельних напівфабрикатів та комплектуючих виробів, допоміжних та інших матеріалів, які можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об’єкта витрат.

2. Прямі витрати на оплату праці. Заробітна плата та інші виплати робітникам, зайнятих у виробництві продукції, виконанні робіт або наданні послуг, які можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об’єкта витрат.

3. Інші прямі витрати. Включаються всі інші виробничі витрати, які можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об’єкта витрат, зокрема відрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв, амортизації, витрати від браку, які становлять вартість остаточно забракованої продукції(виробів, напівфабрикатів) тощо.

4. Загально виробничі витрати 1.Витрати на управління виробництвом(оплата праці апарату управління цехами, дільницями тощо). 2.Аморитзація ОЗ загально виробничого(цехового, дільничого, лінійного) призначення. 3.Витрати на утримання, експлуатацію та ремонт ОЗ. 4.Витрати на опалення, освітлення, водопостачання, водовідведення та інше утримання виробничих приміщень. 5.Витрати на охорону праці, техніку безпеки й охорону навколишнього середовища. 6. Інші витрати

 

Планування собівартості реалізованої продукції.

. Складання планових калькуляцій собівартості, виробів і товарної продукції.

Калькуляція собівартості – розрахунок витрат на виробництво і реалізацію одиниці продукції. Методи калькулювання: 1. Загальний - калькуляції складаються по всім статтям витрат. 2. Величини покриття. Величина покриття – це та частина виручки від реалізації виробів, яку підприємство використовує на: а) покриття змінних витрат, якщо ціна = середнім змінним витратам. б) на покриття змінних і частини постійних, а також на покриття частини відрахувань в прибуток, якщо ціна близька, або перевищує загальні середні витрати. Розрахунок цим методом калькуляції собівартості виробів використовується для орієнтації підприємства на ринку, де постійно змінюються ціни. Калькуляція Собівартості виробів.

Статті	Метод розрахунку
1) Сировина і матеріали     2) Пряма виробнича з/п (по розцінкам) 3) Доплати і допоміжна з/п основних робітників 4) Відрахування на соціальні потреби 5) Витрати на підготовку та освоєння нового виробництва 6) Витрати на утримання і експлуатацію устаткування 7) Загально цехові витрати 8) Витрати на знос спеціального інструменту 9) Витрати від браку 10)Інші виробничі витрати	1) По нормам, які розробляє технолог підприємства (паливо, енергія – енергетик). 2) По розцінкам і тарифам, що розробляються у відділі праці і з/п. 3)У % від прямої з/п åст.2) 4)У % від å(ст.2 + ст. 3) 5) У % від å ст. 2 6) У % від å ст. 2, або за допомогою методу машинно-коефіцієнтів 7) У % від åст.2, або від å(ст.2 + ст.6) 8) У % від å ст.2 9) У % від å (ст. 2 + … + ст.8) 10) У % від å (ст.1 + … + ст.9)
11)Виробнича собівартість виробу 12)Адміністративні витрати 13)Витрати на збут	11) У % від å (ст.1 + … + ст. 10) 12) у % від å ст.11 13) У % від å ст.11
Всього планова собівартість виробу	å (ст.11+ст. 12+ст. 13)

Калькуляції необхідні: для визначення оптових цін існує формула: Ці = Сі+Пі, а для визначення рентабельності: Ренті = (Пі/Сі)*100, де: Сі – повна собівартість і-го виробу. Точність розробки калькуляції залежить від типу виробництва: 1) В масовому та крупносерійному – розрахунки ведуться по нормативам на кожну деталь, а потім сумуються; 2) В одиничному та дрібносерійному – менш точно, відразу на весь виріб, при цьому використовуються такі способи калькуляції: а)собівартість нового виробу; б) собівартість нового виробу визначається по формулам встановленим парної кореляції, або множинної кореляції. Завершуючим етапом цієї стадії планування є складання зведеної калькуляції товарної продукції: Собівартість ТП = Сума Сі*Ni. Допускаються відхилення 0,5 – 1% за рахунок округлення.

 

53. Роль і місце планування в управлінні підприємством

 

Функція планування в системі управління підприємством є однією з головних, центральних функцій, що визначає кінцеві результати виробничо-збутової, економічної, фінансової й інвестиційної діяльності. У процесі планування визначаються основні напрямки розвитку підприємства. На основі маркетингових досліджень підприємство визначає види й обсяги продукції, що планує випускати, потребу в ресурсах та ефективність їх використання. Планування забезпечує підприємству основу для прийняття оптимальних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій.

Планування – це процес визначення цілей і завдань підприємства на певну перспективу та вибір оптимального шляху їх досягнення й ресурсного забезпечення.

Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети.

План – це система взаємозалежних, об’єднаних загальною метою завдань, що забезпечують реалізацію цілей виробничої системи.

Планування об’єднує структурні підрозділи підприємства спільною метою, надає всім процесам односпрямованості й скоординованості, що дозволяє найбільш повно й ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та своєчасно розв’язувати різноманітні завдання управління.

Для ринкових умов господарювання об’єктивними є більш високі вимоги до рівня наукової обґрунтованості різних видів планів.

Основними чинниками зростаючої ролі планування в умовах сучасного ринкового господарства є:

- рухливість зовнішнього середовища;

- збільшення розмірів підприємства та розширення напрямів його діяльності;

- зростаюче значення часу;

- обмеженість ресурсів;

- комплексність господарських завдань та ін.

Застосування планування створює такі важливі переваги:

- дає можливість передбачити різні майбутні ситуації та заздалегідь підготувати альтернативні варіанти плану розвитку підприємства;

- поліпшує координацію дій в організації;

- сприяє більш раціональному розподілу ресурсів;

- чітко розмежовує обов’язки та відповідальність працівників підприємства за виконання планових завдань

- поліпшує контроль в організації та ін.

 

54. Структура планових органів

Відповідно до законодавства України сучасне вітчизняне підприємство самостійно планує свою діяльність і визначає перспективи розвитку.

Організація планово-економічної роботи багато в чому залежить від розміру й типу підприємства. На малих підприємствах не існує глибокого поділу управлінських функцій і вищі керівники самостійно визначають всі деталі планування й організації виробництва.

На великих і середніх підприємствах розроблення стратегічних, тактичних і календарних планів здійснюється з урахуванням прийнятої організаційної структури, розподілу обов’язків між колективами різних служб, підпорядкованості управлінців, контролю й координації всіх функцій організації як єдиного цілого.

Успішність, ефективність системи планування визначається, значною мірою, рівнем її організації, яка спрямована на планомірне поєднання основних елементів системи планування, включаючи такі компоненти:

- плановий персонал;

- механізм планування;

- процес обґрунтування, прийняття та реалізацію планових рішень;

- засоби, що забезпечують процес планування (інформаційне, технічне, математико-програмне та організаційне).

Організаційна структура планування може мати такі форми:

- організаційну структуру з централізованими функціями планування;

- організаційну структуру з децентралізованими функціями планування.

Організаційно- централізоване планування на більшості великих і середніх підприємств здійснюється «зверху вниз». При такому підході планові стратегії розробляються на вищому рівні управління, де визначаються цілі, основні напрямки й головні господарські завдання розвитку підприємства й проводиться взаємоузгодження нових пропозицій і механізму їх реалізації. Наступним етапом ці цілі, завдання й показники в більш деталізованій конкретній формі включаються в плани підрозділів. Це вже технологічне планування, що встановлює пропорції й обсяги виробництва за всіма видами продукції, що випускається. Після узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджуються вищим керівництвом підприємства.

Децентралізоване планування (планування «знизу наверх») здійснюється від планів на місцях через плани підрозділів до загального плану шляхом узгодження, об’єднання і корегування. Цілі, стратегії й виробничі плани формуються підрозділами підприємств. До прерогативи планового відділу входять тільки встановлення форм планових документів і координація планової діяльності оперативних підрозділів. Однак навіть при плануванні «знизу наверх» стратегічні ідеї можуть бути висунуті керівництвом підприємства.

55. Класифікація планів на підприємстві (Система планів).

Залежно від тривалості планового періоду розрізняють перспективне (довгострокове й середньострокове) і поточне (короткострокове) планування. Тривалість планового періоду залежить від ступеня визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.

Довгострокове планування визначає загальну стратегію підприємства, основні напрямки його діяльності. При складанні плану вивчаються варіанти розширення виробництва та зниження витрат. Прогнозуються зміни в номенклатурі продукції й уточнюється політика у функціональних сферах. Результатом цього плану є формулювання довгострокових цілей, складання довгострокових проектів і прийняття довгострокової політики.

Середньострокове планування – це, власне, деталізований стратегічний план на перші роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковим і середньостроковим планами є досить умовною й неоднозначною. Середньострокове планування враховує можливості усіх підрозділів на основі їхньої власної оцінки. Розробляються план підприємства з маркетингу, план виробництва, план з праці й фінансовий план.

Поточне планування полягає у розробленні планів на всіх рівнях управління підприємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (рік, півріччя, квартал, місяць) і передбачає планування обсягу виробництва, плану з праці й заробітної плати, планування матеріально-технічного забезпечення, собівартості, прибутку, рентабельності тощо.

Залежно від змісту планових рішень розрізняють:

- стратегічне планування;

- тактичне планування;

- оперативне планування;

- бізнес-планування.

З точки зору обов’язковості планових завдань – директивне та індикативне планування.

Директивне – це процес прийняття рішень, які мають обов’язковий характер для об’єктів планування. Існувало в системі соціалістичного

господарства.

Індикативне – найбільш розповсюджена у всьому світі форма державного планування, є антиподом директивного. План має рекомендаційний характер.

 

56. Сутність генерально-цільового планування на підприємстві

Сутністю генерального цільового планування є визначення найважливіших цілей діяльності підприємства й цілей-дій, які з них випливають. До цього комплексу входить: обґрунтування досягнення загальних матеріальних, монетарних і соціальних цілей; освоєння нових сфер діяльності та залучення нових груп споживачів; завдання з питань зростання прибутку та збільшення вартості капіталу; формування ділового іміджу підприємства тощо. Покладання генеральних цілей – є концептуально важливим для підприємства й визначальним щодо його філософії існування у суспільстві.

Планування досягнення цілей становить зміст стратегічного планування. На основі поставлених цілей тут визначаються обсяги й структура продуктово-асортиментної програми підприємства, а також ресурсів (потенціалу), необхідних для виробництва та реалізації продукції на перспективу.

Генеральні цілі встановлюють на максимально тривалий термін з огляду на можливості передбачення (в умовах ринку, найчастіше, це 3—5 років). Стратегічні цілі охоплюють період стабільно визначеного зовнішнього середовища, та мають більшу конкретизацію.

Тактичний план доцільно розробляти як уточнений стратегічний на календарний рік. Зважаючи на те, що генеральні цілі завжди виражають цінністні орієнтири вищого керівництва підприємства й частково формуються у вигляді директив загального характеру, їх часто виносять за межі планування, вважаючи їх початком розроблення всіх інших комплексів розрахунків. За таких умов завдання генерального цельового планування приймають на себе стратегічні плани.

 

57. Стратегічне планування і контроль на підприємстві. Збалансована система показників.

Стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їхнього досягнення.

Метою розроблення стратегії розвитку підприємства є виявлення основних напрямків його ефективного функціонування на підставі максимальної реалізації існуючого науково-технічного потенціалу у взаємозв’язку із внутрішньовиробничими резервами й зовнішнім навколишнім середовищем.

Основними завданнями формування стратегії підприємства є:

- вибір ефективних напрямків господарської діяльності, які необхідно розвивати;

- визначення обсягу капітальних вкладень та інших ресурсів, необхідних для здійснення обраних напрямків господарської діяльності;

- оцінка результатів віддачі.

Стратегічний план підприємства складається в такій послідовності:

1 Формування стратегічних цілей діяльності підприємства.

2 Аналіз ділового навколишнього середовища та ринкових чинників (попиту, пропозиції, рівня конкуренції).

3 Формулювання генеральної стратегії й аналіз стратегічних альтернатив.

4 Оцінка підприємницького потенціалу і перспектив розвитку фірми, їх адекватності цілям діяльності.

5 Розроблення ресурсних і функціональних стратегій: маркетингу, НДДКР, виробництва, організаційних змін, а також фінансова, соціальна й екологічна стратегія.

6 Практична реалізація плану, контроль і оцінка соціально-економічних результатів.

Стратегічний план підприємства складається з таких розділів:

1) цілі й напрямки діяльності;

2) поточні й довгострокові завдання;

3) генеральна стратегія;

4) функціональні стратегії;

5) опис найбільш важливих програм;

6) опис зовнішніх операцій;

7) обсяг капітальних вкладень і розподіл ресурсів;

8) формулювання резервних стратегій.

При складанні стратегічного плану використовується така інформація: обсяг річного продажу за групами товарів; річний прибуток і збитки за структурними підрозділами; річний обсяг експорту і його питома вага до загального обсягу продажу (реалізації); частка ринку; обсяг щорічних капітальних вкладень; баланс на кінець останнього року плану; фінансовий план.

Стратегія підприємства розробляється на різні проміжки часу залежно від ступеня передбачуваності майбутнього, тривалості періоду впровадження ідеї, галузевої належності підприємства й рівня технічної оснащеності (від 3 до 10 років).

Збалансо́вана систе́ма показникі́в (англ. Balanced Scorecard (BSC)) — це система менеджменту, розроблена на початку 1990-х років Робертом Капланом і Девідом Нортоном. Її призначення — забезпечити чіткіше формулювання стратегічних планів та їхню реалізацію — є ширшим за призначення систем, які лише вимірюють фінансові показники.

Збалансована система показників — джерело інформації як щодо внутрішніх процесів в установі, так і щодо їхніх зовнішніх наслідків.^[1]

Конкурентні переваги набагато важче здобути лише за рахунок ефективного фінансового менеджменту та інвестицій у фізичні активи. Здатність компанії мобілізувати і використовувати свої нематеріальні активи стає більш значущим фактором. В умовах жорсткої ринкової конкуренції інформаційного періоду найважливішим є довгостроковий розвиток, основні фактори якого - грамотне стратегічне управління, ефективність бізнес-процесів, капітал компанії, втілений у знаннях і кваліфікації співробітників, здатність організації утримувати і залучати новихклієнтів, корпоративна культура, що заохочує інновації та організаційні поліпшення, інвестиції в інформаційні технології.

Як і традиційні системи, BSC містить фінансові показники як одні з основних критеріїв оцінки результатів діяльності організації, але підкреслює важливість показників нефінансового характеру, що оцінюють задоволеність покупців і акціонерів, ефективність внутрішніх бізнес-процесів, потенціал співробітників з метою забезпечення довгострокового фінансового успіху компанії.

Отже, система Нортона і Каплана дозволяє менеджерам представити бізнес у чотирьох проекціях, тобто передбачає відповіді на чотири запитання:

1) як фірму оцінюють клієнти (аспект клієнта)?
2) які процеси можуть забезпечити фірмі виключні конкурентні переваги (внутрішньо-господарський аспект)?

3) яким чином можна досягти подальшого поліпшення стану фірми (аспект інновацій та навчання)?
4) як оцінюють підприємство акціонери (фінансовий аспект)?

По кожному запитанню визначають: цілі, показники, завдання, заходи (Табл.1)

Цілі	Показники	Завдання	Заходи

 

 

Чотири проекції Каплана і Нортона («Фінанси», «Маркетинг», «Персонал», «Бізнес-процеси») являють собою швидше організаційну структуру, ніж обмежену схему. Ніщо не заважає компаніям залежно від конкретної ситуації доповнити модель ще однією або двома таблицями, хоч істотна перевага BSC - її концентрованість і якість представлення інформації.

ЗСП ефективно управляє такими ключовими процесами, як:

1) переведення бачення в стратегії;

2) комунікація і зв'язок;

3) бізнес-планування;

4) зворотний зв'язок і зміцнення знань у царині стратегічного управління.

Крім того, управлінці дістають відповіді на основні запитання: за рахунок чого компанія створює свою вартість? Які процеси є ключовими в її діяльності? Який рівень кваліфікації персоналу і застосовуваних технологій? Яка їхня відповідність обраній стратегії? Які інвестиції потрібно здійснити в розвиток компанії з метою досягнення довгострокових цілей організації? В результаті використання Balanced Scorecard діяльність компанії стає прозорішою і керованішою.

ЗСП значно розширює можливості стратегічного управління, роблячи його більш реальним. З цієї причини розробки щодо формування і використання цієї концепції в системах управління українських підприємств мають велике перспективне значення і заслуговують на увагу з боку науковців і практиків.