Что такое ситуационный подход

К РУКОВОДСТВУ?

Ответ

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении фено­мена эффективного управления следует обращать внимание не толь­ко на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рам­ках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конк­ретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагнос­тика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основ­ные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентирован­ный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководите­лем и подчиненными (хорошие — плохие) структурой задачи (струк­турирована — не структурирована), должностной властью руководи­теля (большая — ограниченная) (табл. 1).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций.

1. Хорошие — структурированная — большая.

2. Хорошие — структурированная — ограниченная.

3. Хорошие — неструктурированная — большая.

 

4. Плохие — структурированная — большая.

5. Плохие — структурированная — ограниченная.

6. Плохие — неструктурированная — большая.

7. Плохие — неструктурированная — ограниченная.

Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную,
варианты 3-6 — как среднюю и варианты 7-8 — как очень неблаго-
приятную.

В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наибо­лее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентиро­ванный на взаимоотношения.

3. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь—цель». Соглас­но этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддерж­ки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. Ниже приводятся характеристики перечисленных стилей (табл. 2).

 

Ситуационными факторам в этой теории являются:

• личные качества подчиненных;

• требования и воздействия со стороны внешней среды.

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Со­гласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость — способ­ность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, об­разование и опыт в решении задачи (табл. 3).

 

 

4. Модель принятия решений руководителем Врума—Иеттона. Пред­полагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия реше­ний, т. е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчи­ненными при принятии решения (табл. 4).

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы.

• Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие опре­делить предпочтительность одного решения перед другим?

• Имеется ли достаточная информация для принятия качествен­ного решения?

• Структурирована ли проблема?

• Существенно ли для эффективного выполнения решения согла­сие с ним подчиненных?

• Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, при­нятое руководителем самостоятельно?

• Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?

• Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

Вопрос 135

КАКОЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА САМЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ?

Ответ

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

 

Вопрос 136

ЧТО ТАКОЕ СУБСТИТУТЫ И НЕЙТРАЛИЗАТОРЫ
РУКОВОДСТВА?

Ответ

Субституты — это такие ситуационные условия, в которых руковод­ство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения.

 

Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководи- тель, уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу суб­ститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.

Нейтрализаторы — это такие ситуационные условия, которые ме­шают руководителю продемонстрировать определенные модели пове­дения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.

 

Вопрос 137

ЧТО ТАКОЕ ФОРМАЛЬНОЕ И НЕФОРМАЛЬНОЕ

Л И Д ЕРСТВО?

Ответ

Как было отмечено выше, лидерством следует считать характеристи­ку менеджера, показывающую, настолько он может влиять и воздей­ствовать на людей. Отсюда следует, что менеджер может быть лиде­ром в большей и меньшей степени.

Формальное лидерство порождается организационной иерархией. Формальным лидером может стать человек, обладающий не самыми лучшими профессиональными, личностными, организационными ка­чествами. Выдвижение человека в формальные лидеры связано с мно­жеством ситуационных переменных.

Неформальный лидер порождается не организационной, а естествен­ной иерархией. Это всегда человек, который отличается такими лич­ностными качествами, которые ставят его выше других, формируя естественную иерархию. Естественная иерархия, как правило, возни­кает в любом социуме.

Особое значение имеет вопрос о взаимоотношениях формального и неформального лидера коллектива в случаях, когда есть и тот и дру­гой. Формальный лидер в формальной организации есть всегда, а не­формального может и не быть.

Если в коллективе есть неформальный лидер, то формальный лидер должен это учитывать и нейтрализовать или использовать в своих интересах действия или влияние неформального лидера.

Вопрос 138

ЧТО ТАКОЕ ВЛАСТЬ И КАКАЯ ОНА БЫВАЕТ?

Ответ

По определению Генри Минцберга, власть представляет собой потен­циальную способность индивида влиять на поведение других людей.

Влияние — это любое поведение индивида, которое вносит измене­ния в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Через власть и влияние осуществляется руководство и проявляется лидерство.

По М. Веберу, существуют три чистых типа законной власти.

• Рациональные основания. Законная власть основана на вере в за­конность нормативных правий, по которым отдаются приказы.

• Традиционалистские основания. Власть основана на вере в не­зыблемость традиции и законность статуса власти предержащей. Традиционная власть.

• Харизматические основания. Власть основана на почтительном отношении к праведности, героизму или образцовым качествам конкретной личности и к нормативным решениям, исходящим от этой личности (харизматическая власть)

Позже большинство исследователей пришли к выводу, что суще­ствуют два источника власти:

• должностные полномочия;

• личные качества индивида.

Должностные властные полномочия. Вместе с должностью менед-
жер получает законную, или легитимную, власть. Это значит, что под-
чиненные понимают, что они обязаны следовать указаниям менедже-
ра.

Если менеджер имеет возможность официально поощрять подчи­ненных (материальное вознаграждение, повышение в должности, по­хвала), то он обладает властью, основанной на вознаграждении.

Если менеджер имеет возможность применить к подчиненным на­казание (уволить или понизить в должности, наложить материальное взыскание, критиковать действия сотрудника), то он обладает влас­тью, основанной на принуждении.

Реакцией на должностные властные полномочия со стороны под­чиненных является подчинение. Это значит, что подчиненные будут выполнять распоряжения, даже если они с ними не согласны.

Личная власть возникает благодаря внутренним ресурсам индиви­да (профессиональные знания и личные качества).

Экспертная власть возникает благодаря высоким профессиональным качествам индивида. Подчиненные соглашаются с указаниями менеджера, поскольку признают его превосходство в знаниях и уме­ниях.

Менеджер, обладая личными качествами, благодаря которым его ува­жают и хотят быть на него похожими, получает референтную власть (харизма).

Реакцией подчиненных на экспертную и референтную власть ме­неджера является приверженность. Это значит, что подчиненные раз­деляют точку зрения менеджера и выполняют его распоряжения с эн­тузиазмом.

Приверженность предпочтительнее подчинения.

 

Вопрос 139

КАК СООТНОСЯТСЯ РУКОВОДСТВО, ВЛАСТЬ
И ЛИДЕРСТВО?

Ответ

Руководство (лидирование) является процессом влияния или воздей- ствия на людей для достижения определенной цели.

Власть является инструментом руководства и лидирования. Обла­дая властью, личность или группа личностей воздействует на другии людей.

Лидерство можно определить как степень совершенства такого инструмента, как власть.

Таким, образом, эти три понятия соотносятся следующим образом: руководство — технология, власть — инструмент, лидерство — со­вершенство инструмента.

 

 

Раздел 9

КОНФЛИКТЫ И ДЕЙСТВИЯ

МЕНЕДЖЕРА ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

Вопрос 140

ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ И КАКИЕ КОНФЛИКТЫ БЫВАЮТ?

Ответ

Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Каждая сторона конфликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка, и препятствует другой сто­роне делать то же самое.

Конфликт мешает достижению целей организации или отодвигает
момент их достижения. Но он же способствует выявлению разнообра-
зия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы-
явить большее число альтернатив. Это все делает процесс принятия
решений более эффективным. Поэтому трактовать конфликт как су-
губо негативное явление с позиций современного менеджмента не сле-
дует,

Конфликты бывают следующих типов.

Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руково­дителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандидатов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных устано­вок. Межличностный конфликт может проявляться и как столкнове­ние личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта.

Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерар­хическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкнове­ние интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в кото­ром он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы лич­ность «вписывалась» в коллектив, т. е. принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры: новатор в бригаде, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность, но влекущие за собой повышение норм выработки. Другой пример: сотрудник недобросовестность которого сводит на нет работу всего коллектива.

В случае когда личность и группа относятся к разным иерархичщ ским уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллек- тивом.

Межгрупповой конфликт. Групп много, и конфликты могут быть самые разнообразные. Например, конфликт между руководством и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между «лодырями» и «трудягами». Конфликт между профессионалами и низкоквалифи­цированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабны­ми подразделениями, между функциональными группами.

Линейные — штабные: линейные могут саботировать и проваливать начинания штабных.

Внутриличностный конфликт. Не подпадает под определение, одна­ко имеет место.

Ролевой конфликт — когда одному и тому же человеку предъявля­ются противоположные требования или даются противоречивые за­дания (работать — не работать, идти — не идти). В кибернетике и тех­нике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя.

Конфликт с самим собой — когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно («гнать брак», давать взятки, подхалимни­чать и т. п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обя­занностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день).

 

 

Вопрос 141

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ПРИЧИНОЙ КОНФЛИКТА?

Ответ

К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:

• Распределение ресурсов в условиях их ограниченности — одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограниче­ны, увеличение их для одного объекта управления всегда проис­ходит

 

 

за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды иногда негативно сказывается на производительности труда.

• Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависит от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта.

• Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные под­разделения ставят свои локальные цели по значимости выше це­лей всей организации.

• Различия в представлениям и ценностях. Люди позитивно вос­принимают только то, что соответствует их представлениям и цен­ностям. Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство).

• Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ершистость, конфликтность в поведении, Дурные воспитание и характер.

• Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к не­адекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекват­ной.

• Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка.

• Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невы­годная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответ­ственности и обязанностей).

 

Вопрос 142

ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

И ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

КОНФЛИКТОВ?

Ответ

Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные по­следствия. Менеджеры чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если конфликт уже произошел, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив.

 

Дисфункциональные последствия конфликта имеют негативны контекст. К ним относятся:

• Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.

• Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами. Увеличение непродуктивной конкуренции с противоположной стороной конфликта.

• Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.

Функциональные последствия конфликта — это то позитивное, что можно извлечь при умелом управлении конфликтом. К функциональ­ным последствиям конфликта относятся:

• Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффек­тивности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта ощущают свою причастность к целям организации в целом.

• Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в бу­дущем.

• Повышение качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей.

• Повышение альтернативности. Приобретение в процессе разре­шения конфликта навыков формирования альтернатив.

 

 

Вопрос 143

КАКИЕ СПОСОБЫ ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ КОНФЛИКТОВ СУЩЕСТВУЮТ?

Ответ

Такими способами могут быть:

• создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов;

• выявление потребностей работников и создание условий для мак­симального их удовлетворения;

 

• формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства;

• своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.

 

 

Вопрос 144

ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА? Ответ

Конструктивное разрешение конфликтов предполагает следующие действия и состояния:

• Адекватность восприятия конфликта: достаточно точная, не ис­каженная личными пристрастиями оценка действий, намерений, позиций обеих сторон конфликта.

• Открытость и эффективность общения (встреча группы лицом к лицу), но без взаимных оскорблений.

• Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. От­крытость и эффективность общения позволяет избежать недо­молвок, недосказанности, слухов и т. п. Стороны конфликта на­чинают искать пути выхода из проблемной ситуации, а это уже предполагает взаимное доверие и сотрудничество.

• Определение существа конфликта. Пошаговый процесс: опреде­ление основной проблемы, определение вторичных причин конф­ликта (повод — истинная причина), поиск путей разрешения конфликта (возможные действия каждой, стороны, общность це­лей), совместное решение о выходе из конфликта (к обоюдному удовольствию), реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, оценка эффективности усилий, пред­принятых для разрешения конфликта.

Весьма эффективной технологией для разрешения конфликта яв­ляется использование посредника. В этом случае стороны обращают­ся не друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохра­нить лицо». Психологические шаги соперников навстречу друг другу в этом случае означают не взаимные уступки, а декларации о готовно­сти к сотрудничеству. Психологически это удобнее, и возможности разрешений конфликта возрастают. Посредник должен быть незави­сим от сторон конфликта и находиться «над схваткой».

Вопрос 145

ЧТО ТАКОЕ СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?

Ответ

Этих методов — четыре.

1. Разъяснение требований к работе. Чем лучше сотрудники пони­мают свою задачу и результат, который необходимо получить, тем меньше вероятность конфликта.

2. Координация и интеграция. Этот метод основан на администра­тивном ресурсе — возможности административными действия­ми (приказами, распоряжениями, применением власти) разре­шить конфликт.

3. Установление и ориентирование на общеорганизационные комп­лексные цели.

4. Построение системы вознаграждения, основанной на достиже­нии общеорганизационных целей и/или бесконфликтности.

 

 

Вопрос 146

ЧТО ТАКОЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?

Ответ

Таких стилей известно пять.

1. Уклонение. Заключается в том, что человек старается уйти от конфликта. В принципе, можно считать, что это признак мудро­сти и зрелости личности.

2. Сглаживание. Усилия сосредоточиваются на стремлении пробу­дить командный дух и групповую солидарность, не выпуская вовне признаки конфликта.

3. Принуждение. С помощью законной власти или шантажа, запу­гивания.

4. Компромисс. Означает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность разрешить конф­ликт быстро и к обоюдному удовлетворению, что весьма ценится в менеджменте.

5. Решение проблемы. Действия по разрешению конфликта по пол­ной программе, решая саму проблему, причем гласно и открыто, привлекая все конфликтующие стороны. Это создает в организа­ции атмосферу искренности.

 

 

Вопрос 147

КАК ДОЛЖЕН ДЕЙСТВОВАТЬ МЕНЕДЖЕР, ВНЕДРЯЮЩИЙ ИЗМЕНЕНИЯ?

Ответ

Руководитель, осуществляющий организационные изменения, неиз­бежно сталкивается с негативным отношением коллектива к таким изменениям. Сотрудники сопротивляются переменам по трем причи­нам:

• неопределенность;

• ощущение потерь;

• убеждение в негативных последствиях изменений.

Поэтому менеджеру чаще всего приходится сталкиваться с реакци­ей от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа.

Руководитель, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом. Это модель действий предложена К. Ушако­вым в 1996 г.

Следует смириться с тем, что изменение придется навязывать. На­вязывание можно трактовать достаточно широко: от предложения реа­лизовать некую сформулированную в общих чертах идею до предостав­ления точного рецепта деятельности. В любом случае руководителю важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.

Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типич­ны: каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то ме­нять, проходит через пять фаз:

• отрицание;

• сопротивление;

• исследование;

• вовлеченность;

• традиционализация..

Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощуще­нием невозможности что-либо сделать, ориентацией на прошлое.

 

Под­чиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Имеют место попытки действовать по-старому с целью проверить се­рьезность намерений руководителя.

Руководитель на данном этапе инновации должен давать больше информации: пусть подчиненные привыкают к новой идее. При этом настойчиво, но мягко и тактично давать понять, что изменение обя­зательно свершится. Стоит игнорировать проявления недовольства, ориентируя подчиненного на будущее, рассказывая, что произойдет, давая время для адаптации.

Фаза сопротивления характеризуется раздражением, отрицанием новизны изменения, депрессией, связанной с невозможностью проти­востоять давлению руководителя. У некоторых подчиненных разви­вается чувство личного поражения, связанное с ожиданием действий в новых условиях и невозможности выполнить эти действия как тре­буется.

Руководитель должен больше слушать, поддерживать колеблющих­ся, сомневающихся. Давать возможность сотрудникам высказывать свои сомнения. Иногда целесообразно пойти на резкое столкновение вплоть до категорического: «Делайте или уходите!»

Фаза исследования характеризуется тем, что подчиненный внут­ренне согласился с неизбежностью надвигающихся перемен, у него впервые возникает ориентация на будущее. Он начинает пробовать новые формы деятельности, старается вести себя соответствующим образом. Но эта конструктивная позиция может соседствовать с от­крытым раздражением.

На этом этапе руководителя может захлестнуть обилие идей, воз­никающих у подчиненных по поводу реализации новшества. Возни­кает суета, ощущается недостаток концентрации. Нехватка энергии может обернуться тенденцией к затуханию изменений. Руководитель должен поддерживать динамику процесса осмысления изменений. Следует постоянно и энергично следить за процессом, организовывать обсуждения, обмен мнениями, опытом. Идеи руководителя на этом этапе могут восприниматься подчиненными как собственные.

Фаза вовлеченности характеризуется возникновением творческих
групп, более точной постановкой целей, идут поиски новых смыслов,
развитие первоначальных идей вплоть до их переформулирования.
Резко улучшается координация деятельности. Появляется возмож-
ность работать над новой идеей совместно.

Фаза традиционализации означает, что новшество и связанные с ним изменения входят в повседневную жизнь, становится обыден­ностью, традицией. Дальнейшее развитие системы (социума, коллек­тива, фирмы) связано с другими изменениями.

Такой образ действий руководителя, осуществляющего организа­ционные изменения, значительно отличается от традиционного пове­дения лиц, принимающих решение, которые склонны, используя ре­сурс административно-командной системы, игнорировать убеждение социума и использовать в большей мере принуждение. Вместе с тем поведение руководителя в этой ситуации зависит от фактора времени. При недостатке времени, когда новшество необходимо внедрить как можно быстрее, руководитель вынужден в большей степени исполь­зовать административное воздействие на социум.

Это воздействие может проявляться в том, что высшие руководите­ли обеспечивают концентрацию власти в руках лиц, проводящих из­менения, передавая им особые полномочия, создавая новые должно­сти. Это способствует изоляции противников изменения и его успеху. Особенно это важно, когда баланс сил не в пользу сторонников изме­нения.

 

 

Раздел 10

ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Вопрос 148

ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВООБЩЕ

И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ЧАСТНОСТИ?

Ответ

Эффективность — универсальная характеристика результативности любой деятельности. Измеряется соотношением результата к затра­там на его получение. Эффективность может быть экономической, со­циальной, технологической, экологической — в общем, любой, если требуется сопоставить затраты и результаты.

Эффективность не следует путать с эффектом. Эффект и эффектив­ность соотносятся так же, как абсолютный и относительный показате­ли. Эффект может быть выражен такими показателями, как выручка, объем продаж, прибыль, экономия издержек, доля рынка, капитализа­ция бизнеса, курс акций на бирже и т. п. Если эффект отнести к затра­там на его получение, также измеренным различными показателями, можно получить различные показатели, характеризующие эффектив­ность.

В отечественной и зарубежной практике используются следующие показатели эффективности Деятельности.

1. Производительность труда — отношение количества произведен­ной продукции или выполненных трудовых операций (в нату­ральном или стоимостном выражении) к затраченному на его производство рабочему времени или численности рабочих.

2. Рентабельность продукции — отношение прибыли от продажи продукции к издержкам на ее изготовление (полной себестоимо­сти).

3. Рентабельность производства — отношение прибыли к стоимо­сти основных фондов и оборотных средств; (за период).

 

 

4. Фондоотдача основных производственных фондов — отношение объема произведенной продукции или услуг к стоимости основ­ных производственных фондов.

5. Эффективность производства (operations performance) — объем продукции, деленный на суммарные затраты ресурсов организа­ции.

6. Эффективность организации (effectiveness) — степень приближе­ния организации к поставленной цели.

Любой показатель эффективности имеет аналитический смысл только в сравнении с некоторой базой. Такой базой может быть значе­ние показателя эффективности за прошлый период или значение по­казателя у других организаций (у конкурентов, среднее по отрасли и т. п.).

Если речь заходит об эффективности менеджмента, то надо отме­тить, что для ее измерения нет общепринятых нормативных показате­лей. Но исходя из общих представлений об эффективности любой деятельности можно предложить и показатели для измерения эффек­тивности менеджмента.

 

Вопрос 149

КАКОВЫ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ?

Ответ

Состав критериев эффективной деятельности менеджмента не явля­ется нормативным и может определяться руководством организации самостоятельно.

Ниже приводится пример такого перечня критериев.

1. Наличие стратегических конкурентных преимуществ.

2. Динамика доли организации на рынке (позитивная или негатив­ная).

3. Уровень технологии основного производства (по отношению к мировому уровню).

4. Экономичность организации (динамика рентабельности продук-
ции и услуг, динамика рентабельности производства, динамика

производительности труда).

5. Динамика (позитивная или негативная) инновационности (внеш-
ней и внутренней) организации.

 

 

6. Динамика капитализации.

7. Уровень качества продукции и услуг (динамика количества рек­ламаций, уровень лояльности потребителей).

8. Уровень удовлетворенности трудом (уровень динамики условий труда, динамика текучести кадров, возможности для получения образования, динамика конфликтности).

Понятно, что представленные в этом перечне критерии не равно­весны. Поодиночке они не могут дать представления об эффектив­ности менеджмента. Возникает проблема интегрирования этих по­казателей или конструирования методики оценки эффективности менеджмента. Это — предмет серьезного научного исследования.

 

Вопрос 150

КАКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ХАРАКТЕРИЗУЮТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА?

Ответ

Рентабельность менеджмента. Этот показатель показывает, какой про­цент от затрат на содержание системы управления организации со­ставляет прибыль организации:

Р_м =П_р:З_у ·100,

'

где Р_м — рентабельность менеджмента, %; П_р — прибыль организации, руб.; 3_у - затраты на содержание системы управления организации,руб.

Затраты на содержание системы управления организации включа-
ют заработную плату менеджеров всех уровней и сотрудников аппара-
та управления, а также затраты по содержанию функциональных под-
разделений и служб. В системе бухгалтерского учета на активном
синтетическом счете 26 в первом разделе учитываются следующие за-
траты:

• заработная плата аппарата управления организацией;

• командировки и перемещения;

• содержание охраны;

• прочие расходы (канцелярские, почтово-телеграфные и т. д.).

Эти статьи не в полной мере отражают затраты на содержание си­стемы управления организации, поэтому нуждаются в дополнении. Но если возможности организовать управленческий учет нет, то мож­но

принять в качестве затрат на содержание системы управления дан­ные по этому счету за вычетом затрат на содержание охраны.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положитель­ной динамикой этого показателя. Если рост прибыли организации опережает рост затрат на управление, то можно считать, что это поло­жительный результат деятельности команды менеджеров.

Отдача затрат на управление:

О_зу=Опу:3у',

 

где О_зу — отдача затрат на содержание системы управления, руб./руб.; Опу — объем произведенной продукций или услуг, руб.

Рост эффективности менеджмента характеризуется положитель­ной динамикой этого показателя. Если рост объема произведенной продукции или услуг организации опережает рост затрат на управле­ние, то можно считать, что это положительный результат деятельно­сти команды менеджеров.

Анализ эффективности менеджмента на основе приведенных пока­зателей заключается в сравнении текущих значений показателя (за анализируемый период) с базовыми значениями (за предыдущий пе­риод) по организации или со значениями показателей в организациях аналогичного профиля (отечественных и зарубежных).

 

 

Вопрос 151

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА?
Ответ

Повышение эффективности менеджмента характеризуется повыше­нием эффективности управляемого объекта. Повышение эффектив­ности менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как результат повышения эффективности организации в целом. Если организация сэкономила ресурсы, повысила объем производства, при­были, качество продукции и обслуживания, менеджеры организации вправе приписать это к своим заслугам и трактовать успехи организа­ции как свои собственные. Очевидно, что эффективность организации может повыситься за счет факторов, не зависящих от менеджеров (рост экономической конъюнктуры, уход с рынка конкурентов, рост совокупного спроса), но общий рост эффективности организации очень трудно разделить по факторам, зависящим от управления и не зависящим от него.

 

Тем не менее для повышения эффективности менеджмента менед­жеры должны систематически выполнять следующие действия.

1. Совершенствовать организационную структуру.

2. Следить за изменениями во внешней и внутренней среде органи-
зации.

3. Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников.

4. Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосроч-
ные конкурентные преимущества организации.

5. Следить за расходами организации, постоянно анализировать их динамику и всячески способствовать их снижению.

6. Обеспечивать использование в производстве и управлении до­стижения науки и технологии, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций.

7. Разрабатывать эффективную технологию выполнения управлен­ческих процедур.

8. Создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

9. Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания.

10. Формировать совместные ценности в коллективе.

 

ГЛОССАРИЙ

(Материалы справочно-вспомогательного характера из переводйых источников)

 

Автократичный руководитель {autocratic leader) — руководитель, имеющий достаточный объем власти, чтобы навязать свою волю ис­полнителям. В случае необходимости он сделает это не колеблясь.

Адаптивная структура (adaptive structure) — организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружаю­щей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механисти­ческой (бюрократической) структуры. Называется также органиче­ской структурой.

Адвокат дьявола (devil's advocate) — используемый в процессе при­нятия решений метод, когда один из участников обсуждения побуж­дает остальных к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений.

Административные принципы (administrative principles) — одна из областей классического направления менеджмента, приверженцы ко­торых уделяют основное внимание не отдельным сотрудникам, а орга­низации в целом и таким управленческим функциям, как,планирова­ние, организация, управленческая цепочка, координация и контроль производительности труда отдельных сотрудников.

Аппарат (штаб) (staff) подразделения или функционеры, вы­полняющие некоторые специальные функции и являющиеся в них аб­солютно компетентными.

Базисные потребности (основные, первичные) (primary needs) — обыч­но врожденные потребности, такие как потребность выжить.

Бихевиористстй научный подход (behavioral scienes approach) — одна из областей гуманистического менеджмента, предполагающая приме­нение социальных наук (социологии* психологии, антропологии-, эко­номики) в организационном контексте.

БКГ — Бостонская консультационная группа (Boston Consulting Group).

 

Бюрократические организации (bureaucratic organizations) — одна из областей классического направления менеджмента, в котором основное внимание уделяется безличному, рациональному управлению посред­ством четкого определения должностных обязанностей и ответствен­ности сотрудников,