Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Функции менеджмента или администрации
Еще в начале века Хенри Файоль писал, что все менеджеры исполняют пять функций управления: планирование, организация, руководство, координация и контроль (Fayol, 1916). Сейчас их свели к четырем: 1) планирование, 2) организация, 3) лидерство (указание, руководство, от англ. leading), 4) контроль (от англ. controlling) или регулирование. Поскольку основное предназначение организации состоит в достижении тех или иных целей, кто-то должен определить эти цели, а также средства, которыми можно их достичь. Обычно эти задачи решают менеджеры или администраторы. Функция планирования включает определение целей организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и развитие всесторонней иерархии планов для интеграции и координации различных видов деятельности. Менеджеры ответственны и за проектирование организационной структуры. Функция организации предполагает определение того, какие задания должны быть выполнены, кто их должен выполнять, как нужно сгруппировать задания, кто перед кем отчитывается и где принимаются решения. Каждая организация включает в себя людей, и задача менеджера — направлять и координировать деятельность этих людей. В этом заключается руководящая функция. Руководство как функция включает также мотивирование подчиненных, направление их активности, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации, разрешение конфликтов в организации. Последняя функция, выполняемая менеджерами, — это контроль или регулирование. Цели установлены, планы сформулированы, структурные разграничения сделаны, люди наняты, обучены и мотивированы, — и все равно остается вероятность того, что что-то пойдет неправильно, плохо. Менеджеры проверяют и контролируют организационное исполнение и производительность, чтобы удостовериться в том, что все идет так, как должно быть. Необходимо сравнивать выполнение работы с предварительно поставленными целями. При обнаружении существенных отклонений менеджер должен направить деятельность организации в нужное русло. Глава 1. Что менеджеры делают? Итак, под регулирующей или контролирующей, функцией понимают проверку деятельности работников, с тем чтобы обеспечить выполнение запланированного, сравнение и корректировку существенных отклонений (Robbins, 1993).
Роли менеджера Хенри Минтсберг в 1960-х годах предпринял исследование и выделил десять взаимосвязанных профессиональных ролей менеджера (Mintzberg, 1973). Эти роли можно разделить на три группы: относящиеся к межличностным отношениям, к передаче информации, к принятию решения (табл. 1). Таблица 1. Управленческие роли (по Минтсбергу*)
* Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой из книги: MintzbergH. The Nature of Managerial Work, 1973.
Межличностные роли Все менеджеры выполняют обязанности, которые по своей природе являются церемониальными, или символическими. В этом случае менеджер выступает в роли главы. Чаще всего это рутинные обязанности юридического или социального характера. Например, ситуация вручения дипломов президентом колледжа. Все менеджеры также исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджер должен нанимать, обучать, мотивировать и дисциплинировать работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, предполагающие взаимодействие с подчиненными. Третья роль — роль связного или посредника. Минтсберг описывает ее как установление контактов, связи с отдельными людьми и группами внутри и за пределами организации для получения информации и помощи. Информационные роли Все менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений. Обычно они делают это, просматривая журналы, беседуя с другими людьм. Это нужно, чтобы узнать об изменениях во вкусах людей, о положении дел у конкурентов. Минтсберг называет эту роль «монитор», это роль наблюдателя, контролирующая, отслеживающая роль. Менеджер также выступает в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Эта роль получила название «распространитель». Кроме этого, менеджеры исполняют роль представителя и оратора, когда представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации. Роли принятия решений Минтсберг выделяет четыре роли, связанные с осуществлением выбора. В роли предпринимателя менеджер инициирует, предвидит новые проекты для улучшения выполнения работы в организации. В качестве «устранителя нарушений» существующего положения вещей менеджеры предпринимают корректирующие действия при столкновении с важными неожиданными нарушениями и непредвиденными проблемами. Как распределители ресурсов менеджеры ответственны за размещение человеческих, физических, монетарных ресурсов. В этой роли менеджеры решают вопросы календарного планирования, составления расписания, разработки графика, определения сроков; бюджета, планирования работы подчиненных и др. Наконец, менеджеры исполняют роль ведущего переговоры, в соответствии с которой они обсуждают и заключают сделки, договора с другими подразделениями или организациями с выгодой для своего подразделения, организации. Управленческие умения
Можно посмотреть на то, что делают менеджеры, с другой стороны. Роберт Кац (Katz, 1974, pp. 90—102) предлагает рассмотреть умения и компетентность, которые необходимы менеджерам для успешного достижения целей их работы. Он выделяет три наиболее важных управленческих умения: технические, социальные и когнитивные (концептуальные). Под техническими умениями Кац понимал способность применять специализированные профессиональные знания или практический опыт. Менеджеры приобретают их посредством интенсивного формального образования в соответствии с обучающими программами. Но это не единственный путь, для выполнения многих видов работ необходимы профессиональные знания и умения, которые люди приобретают в процессе работы. Социальные умения, с точки зрения Каца, означают способность работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Многие люди являются хорошими специалистами в своей профессии, но они некомпетентны в сфере межличностных отношений. Они, например, могут быть плохими слушателями, не способными понимать потребности других, у них могут быть трудности в разрешении конфликтов. Когнитивные умения по мнению Р. Каца, — это умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации. Принятие решения менеджером, например, предполагает его способность установить, локализовать проблему; идентифицировать альтернативы для ее устранения; отобрать наилучший вариант. Технически и социально компетентные менеджеры могут потерпеть неудачу, если у них есть трудности при осмыслении и интерпретации информации.
Эффективность и успешность управленческой деятельности Фред Лутанс и его коллеги решили посмотреть, одинаково ли работают те менеджеры, которые быстро продвигаются в своей карьере, и те, которые просто хорошо справляются со своей работой. Можно было бы предположить, что те менеджеры, которые хорошо справляются со своей работой, быстрее продвигаются в организации, но исследование обнаружило совсем иную картину (Luthans, 1988, pp. 127—132). Изучение 450 менеджеров позволило определить, что они все вовлечены в четыре вида активности: 1. Традиционное управление. Принятие решения, планирование и контроль. 2. Коммуникация. Обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой. 3. Управление человеческими ресурсами. Мотивация, дисциплинарные меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.
4. Организация сети. Общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации, с посторонними. Оказалось, что «успешные» (определяемые по скорости продвижения в пределах организации) и «эффективные» (определяемые по количеству и качеству выполнения ими работы, а также по степени удовлетворенности и обязательности их подчиненных) менеджеры по-разному распределяют свое рабочее время (табл. 2). Сравнительный анализ показывает, что успешные менеджеры тратят больше всего времени на четвертый вид активности — установление сети взаимосвязей с людьми, находящимися за пределами организации, а эффективные менеджеры тратят на нее меньше всего времени. Эффективные менеджеры больше сосредоточены на втором виде активности — на коммуникации. Успешные менеджеры меньше всего времени уделяют третьему виду активности — управлению человеческими ресурсами, в то время как у эффективных менеджеров этот вид активности стоит на втором после коммуникации месте. В целом можно сказать, что успешные менеджеры 39% своего времени и соответственно энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени, то есть почти в Таблица 2. Распределение видов деятельности по времени*
* Luthans F., Hodgetts R., Rosenkrantz S. Real managers. 1988. Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой. два раза больше! Таким образом, в основе определения приоритетов того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные — на цели компании. Исследователи опровергли мнение, что продвигаются наиболее способные и эффективные менеджеры. Для продвижения важны социальные и политические способности.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-19; просмотров: 136; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.129.247.196 (0.014 с.) |